Die besten Compliance-Regeln nutzen nichts, wenn die Wertekultur des Unternehmens nicht dazu passt. Noch komplexer wird das Thema im Ausland.

Nachholbedarf beim Wertemanagement

Unternehmen verfügen über einen breiten Gestaltungsspielraum bei der Ausgestaltung ihres CMS. Gleichwohl gibt es mittlerweile ein allgemeines Verständnis über die zentralen Elemente eines effektiven CMS. Hierzu haben sicherlich sowohl rechtliche Regularien wie die Richtlinien des US Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) und des UK Bribery Act als auch der Prüfungsstandard 980 des Instituts der Wirtschaftsprüfer (IDW PS 980) und jüngst die Guidelines zum internationalen Standard ISO 19600 beigetragen.

Als Grundlage gilt zweifelsfrei der unmissverständlich kommunizierte Compliance-Wille der Unternehmensführung. Umso beunruhigender ist es, dass jedes zehnte Unternehmen, das seinen Angaben zufolge über ein entwickeltes CMS verfügt, hier noch größeren Handlungsbedarf sieht. Noch häufiger berichteten die Befragten über ein unzureichendes Commitment des mittleren Managements, wenn es gilt, die Compliance-Ziele im Unternehmensalltag vorzuleben und umzusetzen. Jedes fünfte Unternehmen mit einem entwickelten CMS (19 %) sieht sich hier noch vor weitere Aufgaben gestellt. Ebenso häufig werden Schwächen hinsichtlich einer systematischen Risikoanalyse gesehen.

19%

der Firmen mit CMS arbeiten am Commitment der Manager, Compliance-Ziele vorzuleben

Fraglich ist außerdem, ob es für die Mehrheit der Unternehmen zutreffend ist, dass sie bereits über eine integritätsförderliche Unternehmenskultur verfügen. Etwa vier Fünftel der Unternehmen mit einem entwickelten CMS sehen diesbezüglich keinen oder nur geringen Handlungsbedarf; bei den Unternehmen, bei denen sich das CMS noch im Aufbau befindet, sind es drei Viertel. Der Großteil der Unternehmen misst zudem einer unabhängigen Prüfung offenbar kein Gewicht bei. Die Mehrheit hat weder eine Auditierung nach dem IDW PS 980 noch eine Zertifizierung nach ISO 19600 durchgeführt. Die meisten der befragten Unternehmen werden sich wahrscheinlich auch in den nächsten zwei Jahren nicht nach einem dieser Standards prüfen lassen. Im Vergleich zeigt sich insgesamt, dass in der Gruppe der Unternehmen, deren CMS sich noch im Aufbau befindet, ein nur graduell höherer Handlungsdruck gesehen wird. Die Herausforderungen an ein wirksames CMS werden unserer Einschätzung nach in dieser Gruppe aber vielfach unterschätzt.

An der Wichtigkeit einer integritäts­förderlichen Unternehmenskultur zweifelt heute niemand. Ein erfolgreiches CMS kann sich nicht auf die Schaffung von Rechts- und Richtlinienbewusstsein und auf Kontrollen beschränken. Es gilt zudem, integritätsförderliche Werte zu kommunizieren und zu verinnerlichen, die das Normbewusstsein stützen und zugleich übergreifende Prinzipien im Unternehmen vermitteln. Zwar beobachten wir derzeit eine Tendenz zu einer wachsenden Verrechtlichung der Compliance, aber internationalen Studien zufolge scheint sich in Unternehmen zugleich eine wertebasierte Kultur zu entwickeln.

Zu einer integritätsförderlichen Unternehmenskultur gehören nicht nur Werte, die insbesondere bereits die strafrechtlichen Verbote enthalten, sondern Werte, die zu einer Verinnerlichung des Rechts beitragen und den Weg dorthin ebnen. Wie auch sonst in der Gesellschaft benötigen die Mitarbeiter eines Unternehmens einen Werterahmen, der ihnen die Sicherheit gibt, Recht von Unrecht, Richtig von Falsch zu unterscheiden, und der ihnen das Vertrauen gibt, die Einhaltung der Regeln gegenüber Kollegen und Geschäftspartner einzufordern (auch als „Speak-up-Kultur“ bezeichnet).

Bei einem nachhaltigen CMS handelt es sich somit um eine komplexe Aufgabe, die nur in Verbindung mit einem Wertemanagement gelöst werden kann. In einer offenen Frage, die sich thematisch nicht auf Compliance-Aspekte beschränkte, nannten uns die Unternehmen die Werte, die ihre Kultur am stärksten kennzeichnen. Sie gaben eine Vielzahl von Werten an, die sich verschiedenen Wertefeldern zuordnen lassen, wie moralische Werte, Kooperations-, Kommunikations- und Leistungswerte. Nur 11 % konnten keine Werte angeben. Werte sind daher bei den allermeisten Unternehmen fest im Bewusstsein verankert.

Ein Teil der Werte bezieht sich auf Aspekte, die man weniger mit der Förderung von Criminal Compliance in Verbindung bringen kann, wie Kunden- und Servicevermittlung (16 %), Qualitätsbewusstsein (12 %) oder Innovation/Kreativität (10 %).

Die Umsetzung des eigenen Compliance-Programms im Ausland stellt oft eine Herausforderung dar. Wir haben die Unternehmen daher nach ihren Erfahrungen gefragt, wobei wir uns aus Vergleichsgründen auf weltweit operierende Unternehmen beschränken.

China (22 %), gefolgt von Ländern bzw. Regionen wie Russland (10 %), Afrika (7 %) und Indien (8 %) wurden am häufigsten genannt, wenn es um die größten Hindernisse bei der Umsetzung eines CMS ging. Die befragten Unternehmen konnten nur eine Nennung abgeben. Wir gehen davon aus, dass die Bedeutung des jeweiligen Marktes in die Beurteilung eingeflossen ist, sodass China schon aus diesem Grund mit Abstand am häufigsten genannt worden sein dürfte.

16 % gaben an, dass sie mit ihrem CMS nirgendwo auf größere Hindernisse stoßen und dies, obwohl sie weltweit vertreten sind. Die Erfahrungen der Unternehmen zeigen uns, dass es grundsätzlich möglich ist, auch in eigentlich schwierigen Ländern und Regionen ein wirksames CMS zu implementieren.

Bemerkenswert ist, dass Unternehmen, die bereits über ein entwickeltes CMS verfügen, in China auf geringere Hürden und Schwierigkeiten stoßen. Nur 21 % dieser Unternehmen nannten China als Land mit den derzeit größten Hindernissen bei der Umsetzung ihres CMS – gegenüber 29 % der Unternehmen, deren Compliance-Programm sich noch im Aufbau befindet. Dieses Ergebnis zeigt, dass man anfängliche Probleme und Herausforderungen durchaus überwinden und mit einem Compliance-Programm auch in schwierigen Regionen erfolgreich sein kann.

Die Umsetzung von Antikorruptions­programmen stößt in vielen Regionen und Ländern auf besondere Probleme. Dies ist auf unterschiedliche kulturelle und gesellschaftliche Werte und teilweise auch auf unzureichende staatliche Strukturen zurückzuführen. Zudem werden Verwaltungsprobleme teilweise durch Bestechungsgelder zusätzlich verschärft, da sie für öffentlich Bedienstete zusätzliche Anreize schaffen, Verwaltungsprozesse zu verlangsamen und zu verkomplizieren. Korruption ist somit nicht die Lösung, sondern Teil des Problems einer ineffizienten Verwaltung.

Schwierige Verwaltungsstrukturen nannten über die Hälfte (59 %) der befragten Unternehmen als eine ihrer größten Herausforderungen in dem Land, in dem sie die größten Probleme bei der Umsetzung ihres CMS haben.

Zusätzlich bestehen kulturelle Probleme. In der Korruptionsforschung erwiesen sich korrupte soziale Netzwerke und kollektivistische Werteorientierungen als weitere zentrale Ursachen, die vor allem in Ländern mit schwachen und korrupten staatlichen Strukturen dominieren. Die Interessen der eigenen Familie, Sippe, Ethnie und engen Freunde werden in diesen Kulturen über das Recht, den Staat und das Unternehmen, dem man angehört, gestellt. Dies erklärt, dass für über die Hälfte (55 %) der Unternehmen korrupte soziale Netzwerke eine besondere Herausforderung darstellen.

Fast zwei Drittel (61 %) der befragten Unternehmen nannten überdies den Widerspruch zwischen dem eigenen Antikorruptionsprogramm und der Korruptionskultur im Alltag ihrer Mitarbeiter in den Ländern der betroffenen Auslandsvertretungen. Die Unternehmen können daher auch mit Problemen bei der Rekrutierung integrer Mitarbeiter konfrontiert sein. Allerdings sind die Erfahrungen hierzu eher geteilt. Für 39 % ist dies ein Problem, 28 % haben eher gemischte Erfahrung gemacht, ein Drittel (33 %) hält dieses Problem für bewältigbar.

Welche Herausforder­ungen erwarten deutsche Firmen in fremden Regionen?

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Bildnachweis: PwC (2)

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