Interview

Hort der Werte

Die ökonomischen Erschütterungen seit der Finanzkrise sind Symptome einer Entkoppelung zwischen dem Erfolg von Unternehmen und Volkswirtschaften auf der einen und akzeptablem gesellschaftlichen Nutzen auf der anderen Seite. Wo stehen Familienunternehmen in diesem Szenario?
Peter Bartels:
Nachhaltigkeit und Überlebensfähigkeit der Familienunternehmen stehen dort im Vordergrund. Das ist das oberste Ziel. Damit das sichergestellt ist, braucht es die Verankerung des Unternehmens in der Gesellschaft – auch die Mitarbeiterschaft kommt ja aus der regionalen Heimat. Wenn der gesellschaftliche Nutzen da nicht deutlich wird, bekommt das Unternehmen ein Problem mit der Überlebensfähigkeit.
Professor Peter May: Eines der Hauptprobleme eines entfesselten Kapitalismus ist, dass viele Menschen den Anschluss verlieren. Während die einen um ihre Jobs bangen, werden andere immer reicher, einfach nur, weil sie Kapital besitzen oder auch nur geerbt haben. Das stellt den Grundkonsens einer auf Arbeit und Kapital beruhenden Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung in Frage. Das ist bei Familienunternehmen anders. Bei ihnen liegt ein Augenmerk auch immer auf der Erhaltung von Arbeitsplätzen. Deshalb gehen sie auch nicht unbedingt dahin, wo es sich am kostengünstigsten produzieren lässt.

Die Kurzfristorientierung, insbesondere getrieben durch Shareholder Value, trägt zu dieser Entkoppelung von Arbeit und Ertrag bei. Inwiefern können Familienunternehmen, die eher in Generationen denken, ein Gegenentwurf sein? Was können kapitalmarktorientierte Unternehmen von ihnen lernen?
Professor Peter May:
Unsere Familienunternehmen sind schon immer aus ihrer Grundstruktur heraus ein Gegenentwurf zum reinen Shareholder-Value-Gedanken. Es besteht ein natürliches Spannungsfeld zwischen dem angelsächsischen Kapitalismus, bei dem der Shareholder im Vordergrund steht, und dem rheinischen Kapitalismus, der den Stakeholder in den Fokus rückt. Das Ziel von Familienunternehmen ist es nicht, alle drei Jahre den Wert der Firma zu verdoppeln, sondern alle dreißig Jahre ein gesundes Unternehmen an die nächste Generation übergeben zu können.
Peter Bartels: Der mögliche Lerneffekt zeigt sich vielleicht am besten bei Unternehmen mit Hybridvariante – also großen börsennotierten Unternehmen mit einer Familie als Hauptaktionär. Ein gutes Beispiel hierfür ist Henkel. Einer der fünf zentralen Unternehmenswerte ist bei Henkel explizit die Tradition als Familienunternehmen. Die Familie agiert als Ankeraktionär, in regelmäßigem engen Austausch mit der Führungsmannschaft, strebt eine langfristige Bindung des Managements an das Unternehmen an und verbindet Familien- und Unternehmenswerte zu dem einen zentralen Erfolgsfaktor.

„Familienunternehmen sind „konservative Innovatoren“: Sie gehen unternehmerische Risiken ein, erfinden sich mitunter sogar fundamental neu, machen auch anorganisch große Wachstumsschritte und interpretieren ihre Werte neu.“

Peter Bartels

Werden es solche auf Langfristigkeit, Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung angelegten Unternehmen in Zukunft schwerer haben?
Professor Peter May:
Wir leben in einer sich rasant verändernden Zeit. Und die Frage ist, ob sich Unternehmen schnell genug an diese Veränderungen anpassen können. Früher hieß es oft „Ein Unternehmen, drei Generationen“, als Anspielung auf die Lebensdauer. Heute lautet die Anforderung eher „Ein Unternehmen, drei Geschäftsmodelle“. War ein Unternehmen über Generationen mit einem einzelnen Produkt erfolgreich, werden heute von einem Tag auf den anderen neue Geschäftsmodelle gefordert. Dazu kommt, dass in Zeiten zunehmender Individualisierung Abstimmungsprozesse innerhalb einer Gesellschafterfamilie aufwändiger und komplizierter werden, wenn nicht wie früher der Entscheidung eines Patriarchen gefolgt wird, sondern alle Gesellschafter sich einbringen möchten. Und für die oft in der Provinz angesiedelten Familienunternehmen ist auch der Trend zur Urbanisierung eine Herausforderung. Gut ausgebildete, breit interessierte Fachkräfte wollen heute in der Stadt leben und arbeiten, weil sie dort auch für sich persönlich attraktivere Infrastrukturen finden. Es gibt aber schon heute gute Beispiele, wie sich die Produktion am Stammsitz mit der Arbeit in Metropolen verbinden lässt. Es liegt in unser Aller Interesse, ein gesundes Gleichgewicht zwischen Stadt und Land zu bewahren. Familienunternehmer fühlen sich dieser Verantwortung in der Regel stark verpflichtet. Trotzdem: Wir müssen anerkennen, dass sich das Umfeld für unsere Familienunternehmen dramatisch verändert.

<p><span class="color--themed">DR. PETER BARTELS</span>&nbsp;ist seit Juli 2010 Mitglied der Geschäftsführung von PwC Deutschland und leitet den Geschäftsbereich „Familienunternehmen und Mittelstand“. Davor war er Leiter des Geschäfts­bereichs „Valuation &amp; Strategy“. Peter Bartels verfügt über 25 Jahre Berufserfahrung im Bereich der Jahresabschlussprüfung und Transaktionsberatung, davon insbesondere die integrierte Prüfung und Beratung (häufig börsennotierter) eigentümergeführter Unternehmen und Unternehmergruppen. Er ist Mitglied des Beirats „UnternehmerPerspektiven“ der Commerzbank sowie ehrenamtlicher Vorstand des Instituts der Wirtschaftsprüfer (IDW).</p>

DR. PETER BARTELS ist seit Juli 2010 Mitglied der Geschäftsführung von PwC Deutschland und leitet den Geschäftsbereich „Familienunternehmen und Mittelstand“. Davor war er Leiter des Geschäfts­bereichs „Valuation & Strategy“. Peter Bartels verfügt über 25 Jahre Berufserfahrung im Bereich der Jahresabschlussprüfung und Transaktionsberatung, davon insbesondere die integrierte Prüfung und Beratung (häufig börsennotierter) eigentümergeführter Unternehmen und Unternehmergruppen. Er ist Mitglied des Beirats „UnternehmerPerspektiven“ der Commerzbank sowie ehrenamtlicher Vorstand des Instituts der Wirtschaftsprüfer (IDW).

Wie begegnen alt eingesessene Familienunternehmen heute den jungen agilen und flexiblen Start-ups im Markt?
Peter Bartels:
In Familienunternehmen sind die Mitarbeiter deutlich näher an Produkten und Kunden dran, das ist derzeit noch ihr klarer Vorteil gegenüber Start-ups. Die haben oft noch keine Kunden, dafür aber interessante Geschäftsmodelle. Der Wettbewerb zwischen beiden läuft darauf hinaus, wie Start-ups es schaffen, über digitale Plattformen die Kunden etablierter Unternehmen zu sich herüber zu ziehen. Für Corporates in Deutschland wird es jedoch entscheidend sein, wie ein erfolgreicher Mittelstand mit seinen hervorragenden Nischenanbietern auf Augenhöhe mit den Start-ups zusammenwirken und kooperativ neue Unternehmen und Geschäftsmodelle formen kann. Das setzt voraus, dass beide Seiten bereit sind, voneinander zu lernen. Diese Form der Zusammenarbeit ist in meinen Augen der richtige Weg in die Zukunft: Mittelständler können mit Unterstützung der Start-ups überprüfen, welcher Teil ihres Geschäftes standardisierbar ist und auf eine digitale Plattform transferiert werden kann. Im internationalen Vergleich, vor allem gegenüber China und USA, sind beide alleine zu klein oder zu langsam. Immer häufiger begreifen das die Unternehmen und erkennen, dass der Konkurrent nicht hier im Lande sitzt, sondern jenseits unserer Grenzen. Für uns geht es aktuell immer häufiger darum, traditionelle Mittelständler zu beraten, wie sie die passenden Start-ups finden, um gemeinsam ein starkes digitalisiertes Geschäftsmodell zu entwickeln. Aufgabe einer neuen Bundesregierung muss es auch sein, hier einen entsprechenden regulatorischen Rahmen und Cluster zu schaffen, damit das gelingt. Auch das Silicon Valley ist ja vor allem ein Cluster innovativer Unternehmen.

Nachhaltiges Wirtschaften vs. Innovation: Die Digitalisierung zwingt viele Unternehmen, Neues in die Welt zu bringen. Wie gehen Familienunternehmen mit dem zunehmenden Veränderungsdruck um?
Professor Peter May:
Derzeit kristallisieren sich zwei Hauptrichtungen heraus: Zum einen das Beispiel von Unternehmen wie Viessmann, wo sich mit Max Viessmann ein Vertreter der NextGen die Digitalisierung des Unternehmens auf die Fahne geschrieben hat. Diese Unternehmen nehmen die Herausforderung der Digitalisierung mit einer klaren Strategie an und sagen: Mein Geschäftsmodell greife ich am besten selbst an. Das ist ein Modell, das ich mir für viele Familienunternehmen wünsche. Tatsächlich gibt es aber immer noch viele Unternehmen, die so tun, als gäbe es die Herausforderungen durch die Digitalisierung in dieser Wucht nicht. Die dritte Gruppe bilden jene Familienunternehmen, die ihr Unternehmen in sogenannte Family Offices verwandeln, familiäre Investmentbanken, die weniger unternehmerisch agieren, sondern Vermögen verwalten und vermehrt zu Finanzanlegern werden. Das kann für die einzelnen Familien richtig sein. Aber so ein Unternehmen schafft natürlich deutlich weniger Arbeitsplätze.

Familienunternehmen stehen oft für regionale Verwurzelung – wie passt das zu einer globalisierten Welt? Ist Heimatverbundenheit an sich auch schon ein Wert und was ist damit verbunden?
Professor Peter May:
Heimatverbundenheit muss heute neu definiert werden. Früher wurde Heimat regional verstanden. Die Produktionen lagen in der Provinz, wo Arbeitskräfte zahlreich und Produktionsmittel günstig verfügbar waren. Im digitalen Zeitalter spielt diese „Heimat“ keine so entscheidende Rolle mehr. Wer als Familienunternehmen überleben will, muss eine neue Form von Heimat und Gemeinsamkeit definieren: über Werte wie Zusammengehörigkeit, Verbundenheit, Teamgedanke, Verlässlichkeit.In Zeiten der Digitalisierung bildet Zugehörigkeit eine neue Form von Heimat. Denn die junge Generation definiert ihre Werte neu: Selbstverwirklichung, den eigenen Traum leben, in einem Team spannende Dinge tun, ernst genommen werden, Life-Balance. Da haben nicht nur Start-ups, sondern auch tolle Familienunternehmen viel zu bieten.
Peter Bartels: Ich sehe Regionalität durchaus noch als Vorteil der Familienunternehmen, zumal viele bestehende Mitarbeiter auch starke Netzwerke in der Region haben. Heimat bedeutet ja gerade die Einbindung in persönliche Netzwerke. Die Digitalisierung erlaubt Mitarbeitern in dieser Hinsicht aber eine neue Flexibilität: Verankerung in der Region mit weltweiter Wirkung oder Arbeitsplatz abseits von der Zentrale, aber enger Bezug zu ihr. Mittelständler müssen dazu verschiedene Standorte einrichten wie etwa der Medizintechnikhersteller Ottobock aus dem niedersächsischen Duderstadt, der neuerdings ein Science Center in Berlin hat. Ohnehin erzielt ja auch der Mittelstand häufig bereits mehr als die Hälfte des Umsatzes außerhalb von Deutschland.

<p><span class="color--themed">PROF. DR. PETER&nbsp;MAY</span>&nbsp;ist einer der führenden Experten für Familienunternehmen und ein Pionier der strategischen Beratung ihrer Inhaber. Der Jurist und Betriebswirt ist Gründer der INTES und Strategic Advisor bei PwC. Als Inhaber der Peter May Family Business Consulting berät und begleitet er namhafte Unternehmerfamilien. May war Inhaber des Wild Group Chair of Family Business am IMD in Lausanne und lehrt als Honorar­professor an der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar. Er hat zahlreiche wichtige Initiativen für Familienunternehmen ins Leben gerufen (u. a. „Governance Kodex für Familienunternehmen“, Auszeichnung „Familienunternehmer des Jahres“).</p>

PROF. DR. PETER MAY ist einer der führenden Experten für Familienunternehmen und ein Pionier der strategischen Beratung ihrer Inhaber. Der Jurist und Betriebswirt ist Gründer der INTES und Strategic Advisor bei PwC. Als Inhaber der Peter May Family Business Consulting berät und begleitet er namhafte Unternehmerfamilien. May war Inhaber des Wild Group Chair of Family Business am IMD in Lausanne und lehrt als Honorar­professor an der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar. Er hat zahlreiche wichtige Initiativen für Familienunternehmen ins Leben gerufen (u. a. „Governance Kodex für Familienunternehmen“, Auszeichnung „Familienunternehmer des Jahres“).

Finanzielle Kennzahlen reichen nicht mehr aus, um Erfolg zu bemessen. Auch gesellschaftliche Ziele sollten festgelegt werden – lässt sich in diesem Punkt von Familienunternehmen lernen?
Professor Peter May: In Familienunternehmen gibt es neben den ökonomischen oft auch emotionale Ziele in Verbindung mit sozialen Verpflichtungen. Ein dominanter Inhaber kann solche Ziele immer noch leichter setzen als ein Vorstand in einem dem Kapitalmarkt verpflichteten Unternehmen. In diesem Bereich von Familienunternehmen zu lernen, ist deshalb für Publikumsgesellschaften nicht ganz einfach. Dem Vorbild, das viele Familienunternehmen in Sachen sozialer Verantworutng geben, nachzueifern, lohnt sich als Ziel aber allemal.

Aus einer Studie, die PwC, Strategy& und INTES kürzlich erhoben haben, geht hervor, dass für führende Familienunternehmen Werte an der Spitze der Strategie-Hierarchie rangieren. Sind Familienunternehmen tatsächlich noch ein „Hort der Werte“ im Vergleich zu Kapitalmarktfirmen? Woran lässt sich das festmachen?
Peter Bartels:
Wir haben in der Studie zehn zentrale Erfolgsfaktoren identifiziert, die alle analysierten erfolgreichen Familienunternehmen miteinander verbinden und ihren langfristigen Erfolg sicherstellen. Insgesamt lassen sich erfolgreiche Familienunternehmen als „konservative Innovatoren“ beschreiben: Sie gehen unternehmerische Risiken ein, erfinden sich mitunter sogar fundamental neu, machen auch anorganisch große Wachstumsschritte und interpretieren ihre Werte neu. Ihren Fundamenten und der Maxime, das Unternehmen in Familienhand zu halten und seine Unabhängigkeit zu wahren, bleiben sie dabei konsequent treu. So begegnen sie etwa der Disruption aktiv, führen visionär und authentisch, interpretieren Werte zeitgemäß, paaren Erfahrung mit jungem Denken und sind damit hochattraktiv für qualifizierte Mitarbeiter – um einige Punkte anzureißen.
Professor Peter May: Auch Werte sind Veränderungen durch den Zeitgeist unterworfen. Die Unternehmensführung muss deshalb die Werte, nach denen sie wirtschaften will, ebenso regelmäßig auf den Prüfstand stellen, wie die Gesellschafter die Gültigkeit der Leitlinien für ihren Umgang mit der Unternehmensbeteiligung auf Aktualität prüfen müssen. Bei Bedarf müssen Handlungsmaxime an veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden, ohne dabei das grundsätzliche Wertefundament einer Unternehmerfamilie zu beschädigen.

Was bedeutet diese Haltung für das tägliche Business und die Mitarbeiter?
Professor Peter May
: Unternehmer müssen noch mehr Vorbild sein, die Mitarbeiter mitnehmen und inspirieren. Je stärker die Unternehmen Sicherheit ausstrahlen, als desto erfolgreicher werden sie wahrgenommen.
Peter Bartels: Speziell in Bezug auf die Digitalisierung bedeutet das im Firmenalltag: Weg von großen Strategien mit großem Wurf, hin zu kleinen kundenbezogenen Projekten, die Mut machen. Projekte, bei denen sich der gereifte Unternehmer selbst einbringt und auch ältere Mitarbeiter spüren: Ach, Digitalisierung kann ich ja auch noch lernen. So lässt sich etwa in speziellen Workshops eine kleine App als Plattform entwickeln, die sich einfach bedienen lässt. Da ändert sich ganz schnell die Stimmung und bringt Schwung ins Unternehmen. Wichtig ist es, etwas Anfassbares zu liefern, in das die Mitarbeiter ihr derzeitiges Wissen einbringen können. Der Mitarbeiter muss dabei Wertschätzung spüren und damit seinen eigenen Wert für das Unternehmen.

Wie können Werte von Generation zu Generation neu interpretiert und gelebt werden?
Professor Peter May:
Es beginnt immer damit, die richtige Frage zu stellen, nämlich nicht: Welche Werte hat mein Unternehmen und warum? Sondern: Welche Veränderungen des Umfeldes gibt es und was bedeutet das für unsere Werte? Man muss gerade heute verstehen, warum bestimmte Werte einmal im Vordergrund standen, und warum andere weniger wichtig werden oder einer Neuinterpretation bedürfen.

Welche Rolle spielt das Familienoberhaupt bei der Umsetzung von Werten in Familienunternehmen?
Professor Peter May:
Den dominanten Patriarchen gibt es immer seltener, aber ein führendes Familienoberhaupt durchaus. An dieser für das Unternehmen prägenden Person orientieren sich oftmals viele Familienmitglieder. Ihrem Handeln und ihrem Umgang mit Werten und sozialer Verantwortung kommt deshalb eine besondere Bedeutung zu.
Peter Bartels: Die Glaubwürdigkeit beginnt genau dort: Authentizität ist einer der obersten Werte. Würden die Werte in Familienunternehmen nicht gelebt und vorgelebt, würde die gesamte Kette zusammenbrechen. Werte sind damit der Ausgangspunkt für deren Stärke und Schwäche zugleich.

Zukunftsbilder für Familienunternehmen

Auch Familienunternehmen können sich dem Wandel vom Industriekapitalismus zum Digitalkapitalismus nicht entziehen. Sie müssen sich schnell und teilweise radikal an neue Gegebenheiten anpassen. Vor welchen Herausforderungen sie dabei stehen, erklärt Prof. Dr. Peter May in diesem Beitrag zum Thema „next 20 years

Bildnachweis: Arand/GettyImages, PR, PwC

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