Interview

Ruhe vor dem Sturm

Die Zahlen der aktuellen CEO-Studie von Strategy& belegen eine stabile Personalpolitik der führenden deutschen Konzerne. Haben die Aufsichtsräte tatsächlich alles im Griff?
Dass die Fluktuation auf den Chefsesseln so niedrig ist, liegt neben der guten Nachfolgeplanung auch an der stabilen Wirtschaft samt guter Konjunktur. Ich interpretiere das Szenario zudem als Ruhe vor dem Sturm. Denn die entscheidende Frage derzeit ist doch: Sind die Unternehmen gut vorbereitet, wenn eine neue Krise ansteht? Denn die dürfte in zahlreichen Branchen mit dem Thema Industrie 4.0 schon bald um die Ecke kommen. Die digitale Entwicklung wird die klassische deutsche Industrie rasch umwälzen. Zwar haben viele Unternehmen Projekte in diesem Bereich aufgelegt und bereiten sich darauf vor. Aber ich fürchte, in zahlreichen Unternehmen wird nicht hinreichend reflektiert, ob der Vorstand und der CEO auf diese Themen auch gut vorbereitet sind.

Was empfehlen Sie?
Die deutsche Industrie hinkt bei der Digitalisierung hinter den USA her. Da reicht es auch nicht, wenn der CEO für zwei Wochen ins Silicon Valley fährt. Das Thema muss strategisch angegangen werden. Bis jetzt funktioniert Industrie 4.0 in vielen Unternehmen aber eher aus den Geschäftsbereichen heraus und weniger „top down“ und zentral. Dabei muss das Thema von der Spitze, vom CEO selbst getrieben werden. Ich bin überzeugt, dass wir in den kommenden Jahren im Vorstand immer häufiger zusätzlich einen Chief Digital Officer finden werden, der den CEO bei dieser Aufgabe unterstützt.

Wo finden Unternehmen Spitzenmanager, die gleichermaßen Technologie- und Digitalkenntnisse sowie Umsetzungserfahrung in diesen Bereichen mitbringen?
Auf jeden Fall in den Unternehmen, die sich primär mit digitalen Strategien auseinandersetzen wie SAP, Hewlett-Packard, Apple, Google, Online-Commerce-Firmen – aber auch in erfolgreichen Start-ups und IT- und Medienunternehmen. Manager, die von dort kommen, können digitale Themen schneller angehen und radikaler umsetzen. Man muss den Mut haben, auch da extern zu suchen. Der Trend geht ohnehin dazu, Chefs aus anderen Bereichen zu engagieren: Die Hälfte aller neuen CEOs kamen 2014 aus anderen Branchen, das zeigt, wo der Weg hingeht.

Welche Rolle spielt der Aufsichtsrat bei dieser Entwicklung?
Die Ausbildung der Aufsichtsräte hat sich in den vergangenen Jahren erheblich verbessert. In den zurückliegenden Krisenjahren hat man gesehen, dass viele Aufsichtsräte überrascht und nicht ausreichend vorbereitet waren. Seit rund fünf Jahren steigen die Aufsichtsräte viel stärker als zuvor in die Nachfolgeplanung ein. Sie überlegen sich Alternativen und Kandidaten für Krisenszenarien und pushen den CEO, das Top-Ten-Team oder Top-Five-Team zur Vorbereitung der Kronprinzen zu benennen.

Warum tun sich deutsche Unternehmen im internationalen Vergleich dennoch schwer, eigene Gewächse an die Spitze zu bringen?
Das ist in der Industrie ein strukturelles Thema. Wir sind da in Deutschland einfach hintendran. Nur SAP ist in dem Bereich in den Top 15. Wir haben keine Start-up-Kultur und kein Silicon Valley, auch die Vernetzung mit den Universitäten ist nicht optimal. Daher gehen viele gute Leute in die USA und kommen nur selten zurück.

Gibt es bei den in der Studie untersuchten Führungswechseln einen Unterschied zwischen einzelnen Branchen?
Im direkten Branchenvergleich zeigt sich ein klares Bild: Mit weltweit 24 Prozent und im deutschsprachigen Raum mit 43 Prozent Wechselquote gibt es in der Telekommunikationsindustrie die meisten Führungswechsel.

Bildnachweis: eon production/GettyImages,Archive Photos Moviepix/GettyImages, Michael Ochs Archive/GettyImages, Kaith Hamshere/GettyImages, Terr O´Neill/GettyImages, PwC

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