Interview

„Eine gewaltige Transformation“

Kann es sein, dass Unternehmen ihre Key Performance Indicators – kurz KPIs – falsch nutzen?
Um das zu beurteilen, muss ich vorausschicken: KPIs sind nur Mittel zum Zweck. Die Anzahl, Art und Natur von KPIs muss sich an der strategischen Ausrichtung der Ziele orientieren und darauf einzahlen. Zielnahe Messgrößen, also solche, die Globalziele oder Subziele selbst messen können, sind ebenfalls enorm wichtig. Es liegt auf der Hand, dass bei strategischen Zielen wie „Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber“, „effiziente Nutzung natürlicher Ressourcen“ oder „Erhöhung des Kundenfokus“ eine Messung des Fortschritts nur mithilfe geeigneter nicht finanzieller Kennzahlen möglich ist (wie zum Beispiel CO2-Effizienz, Kundenzufriedenheitswert oder externe beziehungsweise interne Arbeitgeberrankings). Diese werden aber gerne vernachlässigt beziehungsweise häufig nicht so systematisch und standardisiert im Unternehmen verankert wie traditionelle Finanzkennzahlen.

Warum sind auch andere Werte neben den Finanzkennzahlen erforderlich, um Unternehmen erfolgreich zu lenken?
Die weicheren Themen lassen sich mit reinen Finanzkennzahlen nicht aussteuern, sondern da braucht es andere Indikatorwerte. Denn Vermögenswerte und Schulden machen nur rund 20 Prozent des Marktwertes eines Unternehmens aus, 80 Prozent dagegen die nicht finanzbezogenen Faktoren wie Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter und die Nutzung natürlicher Ressourcen. Aber genau bei denen wird zu viel aus dem Bauch heraus gearbeitet. Wir wissen, dass diese Informationen hochgradig wertrelevant und wichtig sind. Unternehmen scheuen sich aber davor, sie zu messen, zu vergleichen und genauso professionell zu steuern wie Finanzinformationen. Beim Kauf einer Tochtergesellschaft sind Finanzkennzahlen das Erste, das auf eine Linie gebracht wird. Aber bei den weicheren Daten ist das meist nicht der Fall. Da nimmt man hin, dass diese Informationen eben nicht oder nicht in einer angemessenen Qualität beziehungsweise nicht in einem angemessenen Zeitrahmen zur Verfügung stehen.

Können Sie bitte ein Beispiel nennen?
Je nach Branche, Geschäftsmodell und Industrie rücken unterschiedliche Themen in den Vordergrund wie CO2-Emissionen, aber auch Mitarbeiterengagement, Talente behalten und fördern, eine Frauenquote oder Lieferantenkennzahlen. Die meisten Unternehmen wissen, dass heute die Ermittlung zum Beispiel von Unfallkennzahlen zur Messung der Arbeitssicherheit wichtig ist. Aber sie investieren zu wenig Energie, um die damit verbundenen Zahlen konzernweit so zu ermitteln, wie das im Finanzbereich der Fall ist. Es ist aber sicherzustellen, dass ein „Unfall“ konzernweit gleich definiert ist und dass es interne Kontrollen gibt, die dafür sorgen, dass Unfälle konzernweit tatsächlich gemeldet werden. Kurzum: Das, was in der Finanzberichterstattung eine Selbstverständlichkeit darstellt, ist häufig Neuland in der Welt der nicht-finanziellen Kennzahlen. Unternehmen müssen diese Zahlen aber im Griff haben und auf verlässliche Weise erheben. Da frage ich mich schon, warum sie sich nicht konsequenter und systematischer auf diese Reise begeben.

Wie sollten Unternehmen diese „weichen“ Kennzahlen besser erheben?
Es geht keinesfalls darum, einen Friedhof der Kennzahlen anzulegen. Aber wenn ein Unternehmen entsprechende Ziele hat, wie etwa die Mitarbeiterzufriedenheit, dann sollte das auch steuerungsrelevant sowie relevant für die Gehälter der Führungskräfte werden. Nur auf diesem Weg lässt sich eine Kennzahl in Richtung des angestrebten Zielkorridors lenken. Je breiter und integrierter die jeweilige Strategie des Unternehmens aufgestellt ist, desto vielschichtiger und breiter sollten die steuerungsrelevanten Kennzahlen ausgestaltet und die relevanten KPIs bis in den letzten Standort getragen werden. Das wiederum ist eine gewaltige Transformation. Aber sie birgt eben auch sehr großes Potenzial, die Firmenstrategie auf breitere Beine zu stellen und entsprechende Zahlen als Dashboard zur Steuerung zu nutzen.

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