Kopf und Zahl

Wenn Bettina Orlopp im Frühjahr 2020 ihren neuen Job als CFO bei der Commerzbank AG antritt, wird es spannend. Aber nicht, weil sie bei dem Finanzinstitut die erste Frau in dieser Position sein wird, sondern vielmehr, weil ihr Werdegang für Experten prototypisch für den CFO der Zukunft sein könnte. Als Partnerin bei einer internationalen Unternehmensberatung wechselte Bettina Orlopp 2014 als Bereichsvorständin für Konzernstrategie zur Commerzbank, verantwortlich für Fusionen und Übernahmen. 2016 bestellte der Aufsichtsrat sie zur Generalbevollmächtigten und 2017 zum ordentlichen Vorstandsmitglied für Compliance, Recht und Personal. Die Position nutzte die promovierte Diplom-Kauffrau, um maßgeblich die Digitalisierungsstrategie mit zu entwickeln, dank deren die Bank sich zum digitalen Technologiekonzern transformieren soll.

Wie sie in kürzester Zeit im HR-Bereich bereits erfolgreich durch Einführung eines „Digital Campus“ die IT- und Fachseite mit agilen Methoden in einem Team zusammengefasst hat, dürfte als Blaupause für die Weiterentwicklung des Finanzbereichs gelten. Bis 2020 will sie 80 Prozent der Geschäftsprozesse digitalisiert haben. Dafür führte sie mit internen Ausbildungen auch neue Profile ein, wie Digital Architects, Agile Coaches und Scrum Masters. „Dieser Trend zum Lernen wird sich weiter beschleunigen“, sagte sie gegenüber der Deutschen Gesellschaft für Personalführung. „Und in fünf Jahren werden wir im Unternehmen Funktionen haben, an die wir heute noch gar nicht denken.“

Das wird dann auch den Finanzbereich betreffen und dürfte nicht nur für die Commerzbank gelten. „Die Zukunft wird für die Finanzabteilung wichtiger als die Vergangenheit. Denn durch die disruptiven Veränderungen in zahlreichen Branchen und Industrien wird es für den Unternehmenserfolg unerlässlich, noch genauer abzusehen, was eigentlich im nächsten Jahr passieren könnte“, sagt Gori von Hirschhausen, Leiter Finance Consulting Europe und der Initiative „Finance Transformation“ bei PwC, „etwa wie das makro- und mikroökonomische Umfeld sich gestalten könnte und von welchen Schlüsselfaktoren das Geschäft zusätzlich beeinflusst wird.“ So kalkuliert beispielsweise SAP, wie sich das Geschäftsergebnis entwickeln würde, wenn die Zufriedenheit der Mitarbeiter stiege.

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Gori von Hirschhausen ist Leiter des Finance Consulting Teams von PwC Europe mit mehr als 300 Beratern in sechs Regionen sowie Leiter der PwC Europe Initiative . „Finance Transformation“. Er ist Partner bei PwC Deutschland, und regelmäßiger Referent und Experte für die Neugestaltung des Bereichs Finance im digitalen Zeitalter. Er verfügt über mehr als 16 Jahre Erfahrung in der Finanzberatung. Weniger lesen »

Der PwC-Experte sieht für die Finanzabteilung grundsätzlich zwei wesentliche Entwicklungen: „Die eine ist ‚Digital for Finance‘ – eine Riesenchance für die Finanzorganisation, effizienter zu werden sowie präziser als bisher beispielsweise die Gründe für Ergebnisabweichungen in einem bestimmten Markt zu finden. Konkret: Analog zur Entwicklung in der Fertigung kann zum einen ein erheblicher Teil der Arbeiten durch Automatisierung von Prozessen preiswerter erstellt werden. Zum anderen werden Simulationen erlauben, zu berechnen, wie es sich auf bestimmte Unternehmenskennzahlen auswirkt, wenn die Auslastung einer Produktionseinheit um 50 Prozent reduziert und eine andere dafür um 20 Prozent hochgefahren wird.“ (Siehe auch: „Mit Mikroskop und Teleskop“)

Der zweite Entwicklungsstrom lautet umgekehrt „Finance for digital“ – Finanzfunktionen sind künftig auch gefordert, neue digitale Geschäftsmodelle zu begleiten. „Wer da frühzeitig die Weichen gestellt hat, wird schneller reagieren und Investitionen in eine ungewisse Zukunft besser einschätzen können“, sagt Gori von Hirschhausen.

Business Analytics unterstützt den Entscheiderbauch

Voraussetzung dafür ist die schnelle und umfassende Implementierung digitaler Technologien wie Artificial Intelligence, Block Chain Technology und Big Data sowie die Digitalisierung der gesamten Prozesslandschaft, auch über den Finanzbereich hinaus. So setzt die Lufthansa künstliche Intelligenz (KI) ein, um das Nachfrageverhalten besser zu verstehen und die Entwicklung der Finanzperformance besser vorauszusagen. Die Deutsche Post dagegen nutzt KI, um das Paketaufkommen und damit Tagesumsätze in Abhängigkeit vom Wetter präziser einzuschätzen.

Dahinter stecke auch die Idee des von Amazon entwickelten „Anticipatory Shipping“ zur besseren Analyse von Umsatzströmen, sagt Prof. Barbara E. Weißenberger, Inhaberin der Lehrstuhls Betriebswirtschaftslehre an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. „Für den Finanzbereich wird es zur zentralen Fähigkeit, vorhersagen zu können, wer künftig welches Produkt bestellt, also Mustererkennung auf sehr hohem Niveau zu beherrschen.“

Solche „What-if“-Analysen werden unternehmerische Weitsicht und Erfahrung maßgeblich unterstützen. „Früher hieß es, gute Unternehmer entscheiden aus dem Bauch. Unternehmertum heißt künftig aber, zunehmend auf Analytics statt auf den Instinkt zu vertrauen“, sagt Gori von Hirschhausen. „Die Qualität der unternehmerischen Entscheidung steigt mit dem Grad des Einsatzes von Business Analytics – allerdings nur dann, wenn die Datenqualität gut ist, was über künstliche Intelligenz aber gesichert werden kann.“

Diese Ansicht teilt er zum Beispiel mit Melanie Kreis, CFO der Deutsche Post DHL Group, die beim Handelsblatt CFO-Kongress ihre Vision darlegte: „Es werden noch mehr repetitive, bedingt wertstiftende Tätigkeiten von Maschinen übernommen werden. Dadurch bleibt für das Finanzteam mehr Zeit, wertstiftende Analysen zu betreiben. Um das richtig zu machen, wird es für uns als Finanzbereich wichtig sein, noch näher ans Geschäft zu gehen und die frei gewordene Zeit zum Vorantreiben des Geschäftserfolgs einsetzen zu können.“ Die CFOs der Zukunft brauchen laut Kreis aber nach wie vor viele der guten alten Fähigkeiten, also „Value Financial Experts“, die in der Lage sind, das Haus in Ordnung zu halten. Gleichzeitig müsse der Finanzbereich auch mehr Wissen aufbauen im Bereich neuer Technologien, technisch versiert werden und mehr als in der Vergangenheit ein bereichsübergreifender Zuspieler sein.

Damit wandelt sich laut der Studie „Der Finanzvorstand der Zukunft“ der internationalen Personalberatung Heidrick & Struggles die Rolle des CFO noch einmal deutlich. „Der Finanzvorstand wird in weit stärkerem Maße als heute die Funktion des Businesspartners des Vorstandsvorsitzenden ausfüllen“, sagt Studienautor Peter Behncke, Partner bei Heidrick & Struggles in Frankfurt. „Der CEO wird seinerseits in die übergeordneten Entscheidungen die übergreifenden Sichtweisen des CFO miteinbeziehen. Eine Konsequenz wird in vielen Fällen die ‚Verschmelzung‘ der Funktionen zum CFEO oder in stärker technologiegetriebenen Unternehmen zum CFOO sein.“

Mehr Hirn statt Ellenbogen

Der Studie zufolge werden Adjustierungen und Strategieanpassungen dank digitaler Tools leichter möglich und Strategien werden dadurch effizienter. „Damit mutiert der CFO vom einstigen Zahlenknecht zum Zahlenkönig“, sagt Behncke. Um diesen Status zu erreichen, ist aber gleichzeitig eine Weiterentwicklung des Personals im Finanzbereich erforderlich, so Gori von Hirschhausen. Insbesondere verändere sich die Rolle der Controller sowie der Kreditoren- und Debitorenmanager, die sich von klassischen Buchhaltern zu „Produktionsleitständen“ weiterentwickeln müssten

„Wenn der CFO seinen Verantwortungsbereich heutzutage entsprechend strukturiert und automatisiert, bleibt ihm viel mehr Zeit als früher, sein Hirn statt der Ellenbogen einzusetzen“, meint etwa Paul Taaffe, CFO-Headhunter bei der Frankfurter Personalberatung FPS und früher selber CFO bei Unternehmen wie Nike und Dell. „Waren Daten lange Zeit eine Herausforderung, weil eine Rarität, um die der CFO kämpfen musste, kann er heute in zehn Prozent seiner Zeit Berichte erstellen und in 90 Prozent analysieren und dazu beitragen, Strategien und Geschäftsmodelle zu optimieren.“ Erst die auf das Unternehmen zugeschnittene Struktur aus dem Einsatz digitaler Technologien und versierten Mitarbeitern erlaube ihm einen holistischen Überblick. „Er kann dann mehr tiefgreifende strategische Diskussionen mit seinen Mitarbeitern führen und ist danach für Gespräche mit dem CEO und seinen Geschäftsführungskollegen noch besser gewappnet“, so Paul Taaffe.

Die neue Rolle des Controllings

Um den CFO dabei adäquat zu unterstützen, müsse beispielsweise auch der Controller der Zukunft ein spezifisches Geschäftsverständnis mitbringen, sagt Prof. Barbara E. Weißenberger, die sich in der Forschung vor allem mit der Ausgestaltung des Controllings als Teil der Unternehmenssteuerung befasst. „Wichtig ist, dass der Controller zuerst ein Bild von der Welt entwickelt, das Geschäft versteht und neue gute Trigger findet, die helfen, die Geschäftsentwicklung vorauszusagen und diese Ergebnisse dann mit Daten zu testen“, sagt sie. Anders als bisher sollte er dazu auch öfter den Schreibtisch verlassen, die Produktion besuchen oder zu Kunden mitfahren. Zudem müsse der Controller künftig stärker in Geschäftsmodellen denken und den Sinn in den vielen Daten finden, auch durch die Kombination von Firmendaten mit externen, nicht finanziellen Daten.

„Datenkompetenz muss sein. Aber man darf nicht in eine Datennaivität oder Datenhybris verfallen“, sagt die Professorin. „Dann kann der Controller zum wertvollen Business- und Strategiepartner werden, der mit dem Management diskutiert, wie gute Ideen sich in neue Steuerungsimpulse in der Organisation umsetzen lassen.“ Das Kreditorenmanagement könne sich zudem dank Automatisierung darauf konzentrieren, unterschiedlichste Rechnungsformate und Sonderfälle anhand von Mustern zu vereinheitlichen, aber auch daran mitzuwirken, Zahlungsziele zu verlängern und die Finanzierung zu verbessern.

Mensch vs. Maschine: eine Frage der Unternehmenskultur

Je mehr digitale Tools Zahlen und Zukunft des Finanzbereichs bestimmen, desto wichtiger werde es, bei dieser Entwicklung alles daranzusetzen, dass am Ende immer noch der Mensch im Sattel sitze, sagt Gori von Hirschhausen. Dafür sei allerdings in den meisten Unternehmen ein enormer Kulturwandel erforderlich, gerade in solchen, die sehr sachlogisch entscheiden. „Den Unterschied macht am Ende eine Unternehmenskultur, die sich immer wieder hinterfragt, einen ausgeprägten Fokus auf vernetzte und professionelle Zusammenarbeit setzt und auch erlaubt, Risiken einzugehen und Fehler auf dem Weg zu finanzieller Exzellenz zu erlauben“, ist der PwC-Experte überzeugt. „Egal wie datenbasiert die Ermittlung eines Planungsergebnisses ist, wenn das Mittelmanagement und die Menschen im Unternehmen anders darüber denken, wird diese Planung nicht greifen. Vieles droht Theorie zu bleiben, wenn die entsprechende Governance im Unternehmen fehlt.“ Das bedeute aber auch, durchzusetzen, dass bestimmte Diskussionen nur noch auf Basis wirklich verfügbarer Fakten geführt werden. Angesicht der fulminanten Transformation, die dem CFO-Bereich bevorstehen, treibt Paul Taaffe eine weitere Sorge um: „Es ist zu hoffen, dass es dem CFO immer gelingt, Menschen und Computer in Einklang zu bringen.“

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