Interview

Mit Vorarbeit zum Erfolg

Wie können Plattformunternehmen mit traditionellen Unternehmen konkurrieren, obwohl sie – gegenüber diesen – nur einen Bruchteil von Mitarbeitern beschäftigen?
Realistisch betrachtet bleibt die Gesamtzahl der beteiligten Personen fast gleich, nur dass sie nicht alle direkt beim Plattformunternehmen beschäftigt sind. Das ist der Trick. Die Plattformen können sich letztendlich deshalb so gut behaupten, weil in unserer Wirtschaftswelt so viele Ressourcen im Überfluss vorhanden sind: Zeit, Menschen, Equipment.

Was ist die große Herausforderung bei der Entwicklung eines Wertschöpfungsprozesses für Plattformen?
Das verwirrt Konzerne immer ein bisschen, weil sie Plattformen als B2C-Business betrachten. Sie denken: „Der Endkunde gehört nicht zu meinen Kunden“, wenn sie zum Beispiel Chemieprodukte herstellen. An dieser Stelle muss man ihnen erklären, wie ihre Wertschöpfungskette zu einem Plattformmodell passt, zum Beispiel dass ihre Zulieferer Teil einer Plattform sind oder ihr Mittelsmann über eine Plattform verkauft oder dass die Zulieferer auf einer Plattform sind.

Wie lösen erfolgreiche Unternehmen die Herausforderung, Produzenten und Verbraucher gleichzeitig auf eine neue Plattform zu locken, während andere kläglich scheitern?
Da gibt es viele unterschiedliche Wege. Einige Plattformen haben nicht verstanden, auf welcher Seite des Netzwerkeffekts sie sich befinden und beschwören ihren eigenen Untergang herauf. Von manchen Nutzern wurden Gebühren verlangt, die eigentlich subventioniert werden sollten. Viele scheitern auch an der fehlenden vertikalen Integration der Inhalts- oder Zuliefererseite. Plattformen müssen Content oder andere Inhalte und Services anbieten können, bevor externe Anbieter an Bord kommen. Google hat für sein Androidphone als erstes einen Haufen Apps gebaut. Dann kamen die Smartphone-User und als letztes die App-Entwickler, die ihren Markt darin erkannt haben.

Diese Vorentwicklung wie bei Android ist sicher eine Herausforderung?
Ja, aber genau diese Vorarbeit zu meistern, macht den Erfolg aus. Die meisten Leute sehen nur die erfolgreichen Plattformen, ohne zu realisieren, wie viel Kapital geflossen ist, um sie so weit aufzubauen. Bei Giganten wie Facebook, Google und Uber haben VCs Hunderte Millionen Dollar investiert, noch bevor die Plattformen richtig durchgestartet sind. Ohne solch geduldiges Geld wäre das nicht möglich gewesen.

Wie hat der Aufstieg der Plattform die Prinzipien für Wirtschaftswachstum und geschäftlichen Wettbewerb verändert?
Ich denke, das entscheidende Problem für das Wirtschaftswachstum ist hier, dass zum Großteil die Plattformen von den Leistungen profitieren. Plattformen analysieren detailliert, wie sie Umsätze generieren können und wie die Wertschöpfungskette für sie selbst aussieht.

Denken Sie, Plattformen haben einige Wirtschaftsbereiche verändert, die sonst kein Wachstum erfahren hätten?
Definitiv! Airbnb hat einen neuen Markt im Reisesegment kreiert. Weil sie Gästen einen günstigeren Übernachtungspreis ermöglicht haben, ohne dass diese in einem schäbigen Hotel am Stadtrand übernachten müssen. Stattdessen können sie in der Nähe ihres Wunschortes sein, zu einem günstigeren Preis als in einem herkömmlichen Hotel. Ich denke also, Sie können eine Marktexpansion feststellen als Resultat höherer Effizienz. Das war auch sicher der Fall für Uber. Die New Yorker Taxibehörde hat eine große Studie durchgeführt, um zu verstehen, welche Auswirkungen Uber auf die Taxis in Manhattan hat. Natürlich hatten sie einen stärkeren Wettbewerb, aber wirklich faszinierend war, dass die fünf Stadtbezirke plötzlich an den Transport angebunden wurden.

Woran liegt es, dass einige „Winner-takes-it-all“-Märkte, die von einer einzigen Plattform dominiert werden, sich übermäßig rasch entwickeln?
Wenn Sie einen starken Netzwerkeffekt kreieren, führt das dazu, dass ein „Gewinner“ alles bekommt. Wenn Plattformwechsel umständlich sind oder neue Kosten bedeuten, bleiben Plattformnutzer beim bestehenden Anbieter. Ein allgemeines Multihoming-System führt zu einer „Winner-takes-it-all“-Plattform. Beim Multihoming können Nutzer gleichzeitig auf beiden Seiten der Plattform sein, zum Beispiel bei Uber.

Mit welchen Prinzipien ist es den Plattformunternehmen wie Uber und Airbnb gelungen, die traditionellen Industriezweige innerhalb weniger Jahre nach ihrer Gründung zu beherrschen?
Das Basisprinzip der Onlineplattformen ist es, vorhandene Dinge aus der Wirtschaft, die im Überfluss ungenutzt zur Verfügung stehen, zu sammeln, zu organisieren und auf einem User-Markt zu präsentieren. Das Prinzip hat das schnelle Wachstum von Uber und Airbnb ermöglicht.

Geoffrey Parker ist Professor für Ingenieurwesen und Direktor des Engineering Management Programms am Dartmouth College. Mehr lesen »

Geoffrey Parker ist Professor für Ingenieurwesen und Direktor des Engineering Management Programms am Dartmouth College.Zusätzlich ist er Research Fellow der MIT-Initiative für die Digitale Wirtschaft. Er ist Berater für Führungskräfte in Unternehmen und häufiger Sprecher auf zahlreichen Konferenzen. Gemeinsam mit Marshall W. Van Alstyne, Professor an der Boston University, und Sangeet Paul Choudary, Unternehmensberater und Dozent an der INSEAD Business School, hat er den Klassiker „Die Plattform-Revolution – Wie neue Plattform-Geschäftsmodelle die Wirtschaft verändern“ geschrieben. Weniger lesen »

Können Sie das am Beispiel Airbnb verdeutlichen?
Airbnb hat es geschafft, sich in einem Jahrzehnt in Hunderten von Städten auszubreiten. Das wäre unmöglich gewesen, wenn sie Immobilien angemietet oder Hotels gebaut hätten. Sie hätten weder das Kapital dafür aufgebracht noch die Managementkapazität. So mussten sie nur das IT-System bauen, das alles unterstützt und unglaublich gut skaliert. Die Idee, alles einfach zu halten und etwas zu entwickeln, das skalierbar ist, trifft auch auf Uber zu. Das dort eingesetzte Reputationssystem hat ebenfalls zu einem explosiven Teil des Geschäfts beigetragen. Denn es hat uns Nutzer auch dazu gebracht, bereitwillig in das Auto eines Fremden einzusteigen. Anders als bei einem Taxi können wir uns sicher fühlen, weil die Systeme durch die Verknüpfung von Fahrer und Fahrgast wissen, wer wir beide sind und wo wir uns befinden. Weil es ein Bewertungssystem gibt, entsteht eine gegenseitige respektvollere Beziehung, denn die Reputation steht auf dem Spiel, und das hilft, eine bessere Interaktion zu schaffen.

Wie entstehen auf diesen Plattformen erfolgreiche Netzwerkeffekte?
Ein weiterer Faktor des Netzwerkeffekts der Plattform ist die Verinnerlichung des Versicherungsschutzes. Weder ein kleiner Wohnungsbesitzer noch ein Autobesitzer hätten den Zugang zum gleichen Versicherungsschutz zum Plattformpreis. Erst die geteilte Infrastruktur ermöglicht den reibungslosen Ablauf und die Skalierung.

Was ist die Aufgabe der Plattforminfrastruktur bei Uber?
Das interne System arbeitet ständig daran, Angebot und Nachfrage – also Fahrer und Passagiere – optimal in den Versorgungssystemen zusammenzubringen. Die Voraussetzung ist zum einen eine perfekte Datenanalysefunktion und zum anderen die Steuerung durch eine sehr robuste IT-Plattform. Dara Khosrowshahi, der CEO von Uber, sagte, dass Uber jede Minute Milliarden Kalkulationen vornimmt, damit kein Kunde zu lange auf seinen Fahrer warten muss.

Stichwort „Gatekeeper“ – wie legt man fest, was Plattform-Usern und -Partnern erlaubt und verboten ist?
Das ist eine Frage der Fairness. Als Plattformbetreiber leben Sie davon, einen Teil des Werts pro Nutzer zu erhalten. Der Betrag sollte aber in einem fairen Rahmen sein und nicht so hoch, dass sich die Nutzer der Plattformressourcen ausgenutzt fühlen und auch tatsächlich ausgenutzt werden.

Warum ist der kostenlose Zugang manchmal ein brillanter Geschäftszug und manchmal ein schwerwiegender Fehler?
Natürlich lieben alle Menschen Dinge, die frei zur Verfügung gestellt werden. Genauso lieben alle Dinge, die instandgehalten und finanziert sind. Umsonst kann also nicht für immer möglich sein. Die frei zur Verfügung gestellten Ressourcen wie voller technischer Support, Plattformgovernance und Ähnliches müssen bezahlt werden. Nutzer verstehen das auch. Mit dem „Freemium“-System darf man einfach nicht zu viel von Wert zur freien Verfügung stellen. Die Plattformen müssen an einigen Transaktionen verdienen oder prozentual beteiligt werden, ansonsten haben Unternehmen keine Plattform. Das System wird einfach zusammenbrechen.

Welche Chancen liegen darin, wenn die Plattformökonomie auf das Internet der Dinge angewendet wird?
Insbesondere für Giganten wie Siemens, General Electric, Rolls Royce, Caterpillar, BMW, und Daimler ist IoT faszinierend. Das sind Großkonzerne, die Güter herstellen und gleichzeitig Industriekunden haben. Die Unternehmen müssen ihre Daten teilen und erarbeiten, wer die Rechte an den Daten hat. Die IoT-gestützten Märkte werden am stärksten wachsen, wenn sie ein robustes „Data-Ownership-System“ haben. Viele coole Sachen könnten daraus entstehen, wenn die Daten richtig genutzt werden. Dafür wird eine innovative Strategie benötigt, die aber bis jetzt noch nicht erkennbar ist.

Bildnachweis: © MIT

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