Im Stahlbad

Wenn der Stahlhändler Klöckner & Co (KlöCo) heute Praktikanten einstellt, müssen die jungen Leute erst mal technisch auf den Stand der Branche gebracht werden. „Wir erklären den Praktikanten häufig noch, wie ein Faxgerät funktioniert, weil sie diese Technik nie kennengelernt haben. Das Fax war und ist teilweise noch heute das Standardkommunikationsmedium in unserer Branche. Aber bestimmt nicht mehr lange“, schmunzelt Christian Pokropp.

Der Geschäftsführer der Klöckner-Tochter kloeckner.i kokettiert bewusst mit dem antiquierten Image der Stahlbranche. Er selbst hat gut reden. Pokropp verantwortet die neue digitale Welt mit, in die sich Europas größter werksunabhängiger Stahlhändler gerade hineinbewegt. Gekleidet im schwarzen Hoodie mit der Aufschrift „kloeckner.i Berlin“, steuert er den Aufbau einer neuen Organisation, mit der KlöCo-CEO Gisbert Rühl große Erwartungen verknüpft.

„Das Rennen um die Marktanteile der Zukunft wird heute entschieden.“

Gisbert Rühl, CEO Klöckner & Co

Im hippen Loft des früheren Postgebäudes in der Zinnowitzer Straße arbeiten 90 Mitarbeiter an der Umsetzung der Digitalisierungsstrategie, die, in einem überdimensionalen Wimmelbild festgehalten, eine komplette Wand im Besprechungsraum füllt. In den Räumen des mittlerweile fast fünf Jahre alten Konzern-Start-ups heckte zuvor der Onlinehändler Zalando seine Plattformstrategien aus. Wie es sich für ein Start-up wohl gehört, zählt auch eine Social Area mit Tischtennis, Dart, Kicker und Freigetränken zur Einrichtung. Auf großen Bildschirmen über den Köpfen der Mitarbeiter zeigen Charts, Kurven und Auftragseingänge den aktuellen Geschäftsverlauf an.

Firmenumbau als Herzensangelegenheit

„Das Rennen um die Marktanteile der Zukunft wird heute entschieden“, lautet die Erkenntnis von Firmenchef Rühl, dem der Umbau des Unternehmens eine Herzensangelegenheit ist. „Die Digitalisierung bestehender Offlineprozesse reicht nicht aus, um künftig einer der Gewinner zu sein. Es geht vielmehr darum, disruptiv in Bezug auf Geschäftsmodelle und Plattformen zu agieren.“ Um fortan eine entscheidende Rolle im Plattformgeschäft der Stahlindustrie und angrenzender Sektoren zu spielen, hat er dem 113 Jahre alten Unternehmen ein mehr als ambitioniertes Ziel verordnet: „Wir wollen das Amazon des Stahlhandels werden.“

Dafür schickt er die 8.600 Mitarbeiter des Unternehmens seit fünf Jahren förmlich durch ein Stahlbad. Im Rahmen seiner Strategie „Klöckner & Co 2022“ rückt er die Transformation des Stahl- und Metallhandels über eine unabhängige Industrieplattform in den Fokus – mit der klaren Vorgabe, dabei auch die operative Marge von 3,5 auf rund 5 Prozent zu steigern. Bis 2022 soll Klöckner bereits 60 Prozent seines Umsatzes über digitale Kanäle erwirtschaften. Das Projekt liegt im Plan: 27 Prozent sind es bereits.

Zentrale Bausteine der Strategie „Klöckner & Co 2022“ sind die Digitalisierung der Liefer- und Leistungskette sowie der Ausbau der unabhängigen Industrieplattform XOM Materials. (© Kloeckner & Co.)

Zentrale Bausteine der Strategie „Klöckner & Co 2022“ sind die Digitalisierung der Liefer- und Leistungskette sowie der Ausbau der unabhängigen Industrieplattform XOM Materials. (© Kloeckner & Co.)

Klöckner kauft den Stahl bei großen Stahlproduzenten und hält ihn in 160 Lagerhäusern in 13 Ländern rund um den Globus bereit, um die lokalen Märkte mit weltweit 100.000 Kunden innerhalb von 24 Stunden zu bedienen. Zu den Kunden zählen Baufirmen und Autohersteller, aber auch Handwerker, die nur kleinste Mengen Stahl kaufen.

Als Rühl im November 2009 den Vorstandsvorsitz übernahm, befand sich die Stahlindustrie in einer dramatischen Krise. Die Nachfrage in Europa und den USA war infolge der Finanzkrise eingebrochen und erholte sich schlecht. Zudem schwappte subventionierter Billigstahl aus China auf die Märkte und setzte die Margen unter Druck. Rühl musste Kapazitäten abbauen und reduzierte die Zahl der Mitarbeiter von 11.700 auf 8.500. In mehreren Restrukturierungswellen, dem Rückzug aus Osteuropa sowie dem Verkauf der spanischen Aktivitäten sicherte er dem wankenden Unternehmen die Überlebensfähigkeit. „Es war aber klar, dass der Weg, unrentable Standorte zu schließen, nur ein Teil der Lösung sein konnte, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern“, sagt Christian Pokropp rückblickend.

Inspirationsquelle Silicon Valley

Im Jahr 2014 war erstes Licht am Ende des Tunnels zu sehen. Rühl erkannte die Chance für Zukunftsfähigkeit und Wachstumsperspektiven. Er buchte ein Flugticket nach San Francisco, um sich im Silicon Valley bei Plattformbetreibern, Start-ups, Investoren und Inkubatoren persönlich ein Bild von den Perspektiven der Digitalisierung zu machen. Er besuchte die Stanford University und folgte der Einladung von Henry Kravis vom Private-Equity-Giganten KKR, der ihm Termine mit Topinvestoren wie Marc Andreesen vermittelte.

„Wenn wir es nicht machen, macht es ein anderer.“

Gisbert Rühl, CEO Klöckner & Co

Schnell reifte in Rühl eine zentrale Erkenntnis: „Plattformen werden zum dominierenden Geschäftsmodell des 21. Jahrhunderts, nicht nur im B2C-Bereich, sondern auch im B2B-Bereich.“ Er erkannte: Wenn diese mächtige Maschinerie den Stahlhandel angreifen würde, hätte er ein zusätzliches Problem. Ihm war schlagartig klar: „Wenn wir es nicht machen, macht es ein anderer.“ Darauf wollte er nicht warten. Rühls Einsicht erwies sich als vorausschauend: Inzwischen verkauft auch schon Amazon online Stahl in Industriequalität.

Innerhalb von 24 Stunden kann Klöckner die lokalen Märkte mit weltweit 100.000 Kunden bedienen. (© Kloeckner & Co.)

Innerhalb von 24 Stunden kann Klöckner die lokalen Märkte mit weltweit 100.000 Kunden bedienen. (© Kloeckner & Co.)

Kampf gegen die Bedenkenträger

Zurück in Duisburg, schritt Rühl zur Tat. „Wir haben eine interne Gruppe bestehend aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen zusammengerufen, um eine Zukunftsvision für unsere Industrie zu entwickeln. Jedoch stellte sich bald heraus, dass wir noch nicht innovativ genug waren“, sagt Pokropp. „Jedes Mal, wenn jemand mit einer neuen Idee kam, fand jemand anders einen Grund, diese zu beerdigen. Wir kamen nicht aus der eigenen Denkweise heraus, es gab zu viele Bedenkenträger. Nach einigen Wochen haben wir erkannt, dass dies der falsche Ansatz war.“

Bei einer Reise in den deutschen Start-up-Brennpunkt Berlin entdeckte Rühl dann einen geeigneten Coworking-Space, der später zur Keimzelle von kloeckner.i wurde. „Im vierten Stock war ein Arbeitstisch frei, dort quartierten wir zwei Managementtrainees ein, die gerade ein Einarbeitungsprogramm bei Klöckner & Co durchlaufen hatten. Die ließen Anzug und Krawatte im Schrank und begannen, sich mit der Berliner Start-up-Szene zu vernetzen und herauszufinden, warum die schneller arbeiten und kundenorientierte Lösungen finden“, erinnert sich Pokropp. Auch Gisbert Rühl verlegte seinen Arbeitsplatz für einige Monate zeitweise nach Berlin und suchte persönlich die Vernetzung mit den Start-ups. Ende des Jahres 2014 erfolgte dann die Gründung von kloeckner.i als eigenes Start-up in einer ehemaligen Waschlappenfabrik in Berlin.

Schritt für Schritt zur Plattform

Als Einstieg in das Onlinegeschäft wurden zu Beginn erst mehrere Onlineshops entwickelt, die eine Sofortbestellung ermöglichten – und zwar rund um die Uhr. „Das war wirklich eine Revolution für den Stahlhandel“, sagt Pokropp. Inzwischen sind rund 20.000 Kunden in sechs Ländern für das Onlineangebot registriert. Neben weiteren digitalen Tools wurde für Kunden mit Lieferverträgen ein sogenanntes Kontraktportal entwickelt, aus dem Materialabrufe sogar über das Smartphone getätigt werden können.

„Alle Tools haben wir mit einem radikal kundenorientierten Ansatz entwickelt. Unsere Mitarbeiter gehen dafür zum Kunden, schauen ihm über die Schulter und identifizieren die Painpoints im Einkaufsprozess“, erläutert Pokropp. „Wir kommen dann sehr schnell mit einer einfachen digitalen Lösung für das Problem zurück und entwickeln diese im laufenden Betrieb gemeinsam mit den Kunden zu einem vollwertigen digitalen Tool weiter.“

In einem zweiten Schritt wurden sämtliche von kloeckner.i entwickelten Tools in das Serviceportal kloeckner connect integriert. „Kunden haben über das Portal zentralen Zugriff auf alle digitalen Lösungen, die ihnen die Zusammenarbeit mit Klöckner & Co erleichtern“, so Pokropp.

Das Produktportfolio von Klöckner umfasst 200.000 verschiedene Produkte wie Rohre, Edelstahl, Qualitätsstahl, Langprodukte, Coils und Stahlbauhohlprofile. (© Kloeckner & Co.)

Das Produktportfolio von Klöckner umfasst 200.000 verschiedene Produkte wie Rohre, Edelstahl, Qualitätsstahl, Langprodukte, Coils und Stahlbauhohlprofile. (© Kloeckner & Co.)

Zuletzt setzte Klöckner die ursprüngliche Vision Rühls von einer offenen Industrieplattform unter Einbezug direkter Wettbewerber um. „Uns war von Anfang an klar, dass wir zunächst viel über den Onlineverkauf von Stahl lernen mussten, bevor wir die große Plattform bauen“, resümiert Pokropp. Doch im Februar 2018 war es dann soweit, die Plattform ging in Europa live. Dafür gründete Klöckner & Co mit XOM Materials ein weiteres Venture. Klöckner ist zwar 100-prozentiger Eigentümer, aber XOM agiert komplett unabhängig, und die Mitarbeiter sitzen in einem anderen Gebäude. Es ist somit sichergestellt, dass Klöckner & Co keinen Zugriff auf sensitive Daten von Wettbewerbern hat. Die Chancen und Effizienzsteigerungen, die diese Plattform bietet, kommen nicht nur Klöckner zugute: Große Stahlproduzenten, -händler und -verarbeiter verbinden sich und handeln miteinander. Die Plattform stellt Echtzeitinformationen über Verträge bereit, ermöglicht direkte Bestellungen, bietet den Zugriff auf Stahlzertifikate, aber auch Logistik und die Kommunikation von Sonderangeboten.

Inzwischen nutzen bereits 17 Händler und Produzenten sowie 230 Kunden XOM Materials, dessen Name auch Offenheit für den Handel mit weiteren Produkten wie Kunststoff oder Zement signalisiert. Outokumpu, ein großer finnischer Stahlproduzent, war sogar einer der ersten Wettbewerber, der diese Plattform nutzt. Inzwischen sucht Gisbert Rühl nach weiteren Investoren für das Unternehmen, weil er mittelfristig die Anteile auf unter 50 Prozent reduzieren will, um dadurch die Unabhängigkeit der Plattform weiter zu untermauern.

Kulturwandel durch Verhinderung von Herrschaftswissen

Im Stammhaus stieß der Klöckner-CEO aber auch für dieses Projekt auf Widerstände: Der Verkauf von Produkten direkter Wettbewerber kam im Unternehmen nicht überall gut an. „Der schwierigste Teil der digitalen Transformation ist der damit einhergehende Kulturwandel“, bekennt Rühl. „Um die eigenen Mitarbeiter und Kunden von den Vorteilen digitaler Vertriebskanäle zu überzeugen und sie zu inspirieren, neue Formen der Zusammenarbeit anzunehmen, braucht es enorme Anstrengungen.“

„Der schwierigste Teil der digitalen Transformation ist der damit einhergehende Kulturwandel.“

Gisbert Rühl, CEO Klöckner & Co

Als zentrale Maßnahme führte Rühl ein soziales Netzwerk namens „Yammer“ ein, eine Art Facebook für das Unternehmen. Dadurch ersetzte er seine bisherigen CEO-Mails an die wichtigsten Führungskräfte. Denn ausgerechnet die behielten die CEO-Infos dann auch schon mal gerne als ihr Herrschaftswissen teilweise für sich oder gaben sie nur gefiltert weiter. Etwa eine Stunde am Tag nutzt der CEO das Portal und diskutiert mit der Belegschaft rund um den Globus über alle Hierarchiestufen hinweg, auch via Smartphone. „Die Informationsmonopole wurden aufgebrochen, und es ist eine neue, innovationsförderliche Diskussionskultur entstanden“, so Pokropp.

Dazu trägt auch der persönliche Austausch der Mitarbeiter bei. „Wir stellten fest, dass unsere Mitarbeiter in Berlin mehr Wissen über das traditionelle Geschäft brauchten, um Stahl erfolgreich online zu verkaufen“, sagt Pokropp. „Und die Menschen aus dem traditionellen Geschäft mussten nachvollziehen, was die neue Firma in Berlin tut, um zum zukünftigen Gesamterfolg des Unternehmens beizutragen.“

Zu den Klöcknerkunden zählen Baufirmen und Autohersteller, aber auch Handwerker, die nur kleinste Mengen Stahl kaufen. (© Kloeckner & Co.)

Zu den Klöcknerkunden zählen Baufirmen und Autohersteller, aber auch Handwerker, die nur kleinste Mengen Stahl kaufen. (© Kloeckner & Co.)

In der Folge werden Klöckner-Mitarbeiter aus aller Welt regelmäßig zur Arbeit bei kloeckner.i eingeladen, wo sie etwa zwei Monate lang rund 50 Prozent ihrer Arbeitszeit damit verbringen, die digitale Strategie zu verstehen und selbst weiter mit voranzutreiben. Einige von ihnen wirken inzwischen als „Digital-Botschafter“ in ihren Geschäftseinheiten. Klöckner hat zudem eine digitale Akademie gegründet, die Onlinekurse zum E-Business anbietet. „Auch von unseren Managern erwarten wir, dass sie über ein Grundverständnis für das Programmieren verfügen und Start-up-Denken sowie agiles Arbeiten beherrschen“, so Pokropp.

Gisbert Rühl sieht das Stahlbad, durch das er sein Unternehmen geschickt hat, inzwischen ganz entspannt: „Zu Beginn wurden wir von den Wettbewerbern belächelt. Aber heute werden wir über die Branchengrenzen hinaus als digitaler Vorreiter respektiert.“

Bildnachweis: © Kloeckner & Co.

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