Der lange Anlauf

Eine Stadt, 80 Brands, ein Gedanke.“ Wer sich im März an einem Freitag oder Samstag durch die gut gefüllte Münchner Fußgängerzone kämpfte, begegnete diesem Spruch an jeder Ecke. Unter dem Hashtag „Kauf lokal“ konnten Verbraucher die Marken auf den sozialen Medien besichtigen, aber auch hinter den Schaufenstern dreier Dickschiffe des lokalen Einzelhandels: Hirmer (Herrenbekleidung), Rid (Bettwaren) und Schuster (Sportartikel).

Wer Ingwerbier, Büttengrußkarten oder Filzrucksäcke aus lokaler Produktion brauchte, wurde hier fündig und konnte danach am Stand von „Bazis Schlemmerkucherl“ eine „Schweinsbraten-Box“ auslöffeln. „Für die Erhaltung des charmanten Gesichts unserer Stadt, gegen die Vereinheitlichung der Innenstädte durch große Handelsketten“, so erklärt Hirmer-Manager David Thomas den Sinn der schon fünf Jahre alten Initiative.

„Der Handel hat die Kundenbeziehung, aber er nutzt sie nur stationär“, sagt dazu Holger Schmidt, Digitalexperte und Buchautor zur Netzökonomie. „Man darf sich halt nicht darauf ausruhen. Plattformen wie Amazon sind bei Bequemlichkeit und Service unschlagbar. Und Plattformökonomie bedeutet meist: Die Margen landen bei dem, der die Transaktionen vermittelt.“

„Der Handel hat die Kundenbeziehung, aber er nutzt sie nur stationär.“

Holger Schmidt, Digitalexperte und Buchautor zur Netzökonomie

Die Plattform Amazon etwa wird immer stärker, und schon stehen deren chinesische Wettbewerber Alibaba und Tencent vor der Tür. „Die beherrschen das Denken in Stakeholdern perfekt“, sagt Hamid Hosseini, Gründer von Ecodynamics und MIT-Master für Plattformökonomie: „Wer hat Einfluss, wer hat Macht, wer bestimmt die Spielregeln?“ Überdies haben chinesische Plattformen die Hersteller der meisten Waren, die in Deutschland über die Ladentheke gehen, gleich vor der Tür im eigenen Land.

Wenn es dann auch noch den Social-Media-Plattformen gelänge, dass man die Dinge, die Freunde oder Influencer „posten“, sofort auf derselben Plattform kaufen kann, wird es für den deutschen Einzelhandel (der sich längst „Retail“ nennt) erst recht eng. Bis zur erfolgreichen Plattform ist es bereits jetzt noch ein langer Anlauf. Schon das von deutschen Händlern seit Langem postulierte „Omnichannel-Prinzip“, also die Verknüpfung von Ladenverkauf und elektronischem Handel, funktioniert bei den meisten Firmen nicht richtig.

Otto: regional statt global

Man kann manchen vorhalten, lange geschlafen zu haben. Doch gilt das nicht pauschal. Der Otto-Konzern etwa, das traditionsreiche Handelsunternehmen aus Hamburg, versucht sogar seit Jahren mit aller Kraft, selbst eine Plattform zu werden: also nicht einfach Produkte, die es früher im Otto-Katalog gab, online über Otto.de zu verkaufen, sondern ein digitales Schaufenster zu schaffen, in dem sich andere Händler selbst inszenieren können, sogar Wettbewerber. Kommt eine Transaktion zustande, kassiert Otto eine Provision. Außerdem können die Händler Leistungen buchen: Logistik, Service, Marketing.

Die Kunden, so die Idee bei Otto, kaufen bei einer Plattform ihres Vertrauens, die ihre Händler und deren Lieferanten auf Spielregeln einschwört (Steuerehrlichkeit, Tarifbindung). Dieses Vertrauen und die große Produktauswahl ziehen weitere Kunden an, was wiederum die Attraktivität und den Verkehr (Traffic) auf der Plattform erhöht, was weitere Händler aufspringen lässt – und so weiter. Aus dem Datenmaterial, das dabei über das Verhalten der Kundschaft angehäuft wird, lassen sich später neue Erlösmodelle entwickeln.

Die Technik, die es dafür braucht, ergänzt durch ein paar Zukäufe, wurde überwiegend selbst entwickelt: die langsame, vorsichtige und kontrollierte Variante für so ein Geschäftsmodell.

Insgesamt sei das Vorgehen der Händler zu langsam, zu vorsichtig, zu deutsch, um eine wirkliche Konkurrenz für Amazon & Co. darzustellen, wie Kritiker meinen. „Nur die Schweiz ist noch konservativer“, sagt Bruno Dias, einer der Vertriebsleiter beim französischen Start-up Mirakl, einem Anbieter von Technologielösungen für „Marktplätze“. Die Risiken, die Plattformen zum Scheitern bringen, hat Dias schnell bei der Hand: „Man findet nicht genügend Partner und integriert sie nicht schnell genug. Man schafft es nicht, die eigene Marke zu schützen, also Produkt- und Servicequalität hoch automatisiert zu kontrollieren. Es gibt keine gleichzeitig klaren und flexiblen Marktplatzregeln, weil die dahinterliegende IT erst erneuert werden muss. Das System selbst zu bauen, ist aber schwierig, dauert lange und ist teuer.“

Otto gilt zusammen mit dem börsennotierten Berliner Mode-Start-up Zalando immerhin als lokale Plattform mit dem Potenzial, überhaupt noch mitzuspielen im Wettbewerb gegen die Großen der Plattformszene. „Die wenigsten deutschen Unternehmer, außer vielleicht Oliver Samwer, gehen solche großen Wetten ein“, meint Netzökonom Schmidt.

Bremser im eigenen Haus

„Wenn man versucht, da mitmachen zu wollen, kann es richtig teuer werden“, sagt auch Christian Wulff, Leiter des Bereichs Handel und Konsumgüter bei PwC Deutschland. „Es gibt meiner Meinung nach zwar eine Erfolgschance auch für Plattformen, die auf lokale Märkte begrenzt sind. Aber man muss dann schon mit dem eigenen Kerngeschäft viel ‚Traffic‘ generieren, um für Händler attraktiv zu sein. Die sollten dann mit angrenzenden, also komplementären Sortimenten an Bord kommen. Auch eine gewisse Überlappung der Sortimente ist denkbar.“

Für die meisten Einzelhandelsunternehmen ist das eine Nummer zu groß. Für sie gilt laut Wulff: sich den vorhandenen Plattformen anschließen, die dort teils sehr stark variierenden Anforderungen stets erfüllen, den eigenen Onlineshop entwickeln und konsistent mit dem stationären Geschäft (also den Läden) verknüpfen.

Ein großer Bremser im eigenen Haus ist auch das Warenwirtschaftssystem. Vor allem, weil der Onlineshop meist frei schwebend im Unternehmen angesiedelt ist, oft nah beim Vorstand in der Zentrale. „Ein Kunde kauft einen Anzug bei einem Modehaus online, geliefert wird aus einem externen Lager. Wenn er das Stück dann im Laden umtauschen oder ändern lassen will, gibt es dort gar keinen Vorgang dazu. Die Mitarbeiter verzweifeln, der Kunde kommt nie wieder.“ Solche Geschichten erzählt Christian Rößler, Partner bei weShop.one in München, einem Gemeinschaftsunternehmen von Serviceplan (Werbung), Cisco (IT) und Vitra (Ladenbau).

Trotz dieser Probleme: Einige deutsche Einzelhandelsunternehmen haben zumindest den Anspruch, beim Onlinehandel vorne mitzuspielen und mehr vom Kundenbedürfnis her zu denken. Die Rewe-Gruppe beispielsweise bietet mittlerweile in 75 deutschen Städten Lebensmittellieferungen an. Vor wenigen Monaten hat sie dafür in Köln ein 80 Millionen Euro teures und voll automatisiertes „E-Food-Lager“ eröffnet. Sieben weitere solcher Lager sind bundesweit geplant.

Entscheidend: das Wertversprechen für beide Seiten des Marktes

Noch bevor Amazon Fresh 2017 in Deutschland den Markt testete, ging Rewe an den Start und investierte massiv. Nach der Ausgabe von Schuldscheinen über eine Milliarde Euro im Februar 2018 sollte sich das Ganze mittels Anbindung externer Marken in Richtung kleiner Plattform entwickeln. So könnte es gelingen, den Kunden häufiger zu erreichen und sich bei ihm als „erster Ansprechpartner“ zu etablieren.

Auch bei Karstadt ist der Wille vorhanden, sich perfekt zu positionieren für die Schlacht, die kommt. Die Übernahme des Marktplatzes Hood, die Einstellung einer neuen Digitalexpertin – erste strategische Schritte sind immerhin erkennbar. „Was funktioniert besser? Wenn ein Tech-Unternehmen versucht, Einzelhandel zu lernen, oder wenn ein Einzelhändler versucht, zum Tech-Unternehmen zu werden?“, so fasst Lars Hofacker, Forscher beim EHI Retail Institute in Köln, den Wettbewerb der Zukunft zusammen. Die Tech-Unternehmen bringen einige gute Voraussetzungen mit: moderne IT-Systeme, hohe Investitionsbereitschaft, Denken in Kundenbedürfnissen, nicht in Warenkategorien oder Artikeln. „Das Problem bei einigen Retailern ist, dass sie bestehende Plattformansätze nur kopieren“, sagt Plattform-Master Hosseini. „Entscheidend ist nicht, wie die eigene Pipeline durch die Plattform gestärkt wird, entscheidend ist das Werteversprechen für beide Seiten des Marktes: Problem lösen, Bedarf abdecken oder neuen Bedarf generieren.“

„Entscheidend ist nicht, wie die eigene Pipeline durch die Plattform gestärkt wird, entscheidend ist das Wertversprechen für beide Seiten des Marktes: Problem lösen, Bedarf abdecken oder neuen Bedarf generieren.“

Hamid Hosseini, Gründer von Ecodynamics und MIT-Master für Plattformökonomie

Die klassischen Händler haben vielleicht doch noch was zu bieten für die künftige Einkaufswelt. Der Trend der Urbanisierung und Individualisierung könnte auch zu einer Renaissance der (dann etwas verkleinerten) stationären Fläche führen, meint Rößler von weShop.one. „Reale Menschen mit richtigem Know-how, Experten für Beziehungsmanagement – die haben im Einzelhandel eine große Existenzberechtigung und manchmal eine echte Fangemeinde. Alles, was nach dieser ersten persönlichen Beziehung kommt, lässt sich dann digital fortsetzen.“

Vielleicht hat auch die City von München so noch eine Chance. Wenn es erst soweit ist, dass man als Händler die Online- und Logistikplattformen ganz einfach mieten kann, und wenn die Städte komplett digitalisiert sind, fungiert am Ende, wer weiß, gar die Stadt als „Plattform“ für die angeschlossenen Händler: als eine „Shoppingmall“, halb real, halb virtuell. Mit charmantem Gesicht und Filzrucksäcken aus lokaler Produktion.

Bildnachweis: © Getty Images Teaser-Bild: © Alamy

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