Brauchen Unternehmen einen „Aggressive Leader“?

Welche Rolle sollten Führungskräfte heute innehaben? Wie sinnvoll ist in Unternehmen noch so etwas wie der „Aggressive Leader“ auf dem Fußballplatz?
Ich glaube, dass wir Mitarbeiter und Unternehmen noch mehr als in der Vergangenheit intensive Orientierung und damit starke Führungspersönlichkeiten brauchen, die nach vorne gehen, die klar ein Bild zeichnen und denen es gelingen muss, ihre Umgebung auf die Reise in die unbekannte Zukunft mitzunehmen. Ich bin mir bei dem Wort „aggressiv“ nicht sicher, aber ich stelle fest: „Der Fußballtrainer entscheidet am Schluss allein, wer aufs Feld läuft.“ Wenn es den einen Entscheider nicht gäbe, würde kein Fußballspiel starten. Jede andere Form der Führung würde zu Konflikten oder zu langwierigen, unproduktiven und am Ende wettbewerbsschädigenden Abstimmungsprozessen führen.

Was führt Sie zu der Überzeugung, dass „Aggressive Leader“ heute mehr denn je gebraucht werden?
Das liegt für mich auf der Hand: Der Grad an Unsicherheit – was die Zukunft betrifft – steigt täglich und ist heute größer als je zuvor. Starke Führungskräfte sind immer dann besonders gefordert, wenn die Fakten allein kein klares Bild erzeugen. Wir sind heute ständig mit Abwägungsentscheidungen konfrontiert. Und dafür braucht es entsprechende Leader, die den Mut zu klaren Ansagen haben, die Sicherheit dabei ausstrahlen, festzulegen, wo der Weg langgeht.

Wie wirken sich solche klaren Ansagen auf die Führungskultur im Unternehmen aus? Was erwarten Ihre Mitarbeiter vom Top-Management?
In der freenet Gruppe arbeiten mehr als 4.000 Mitarbeiter regional und auf viele Einheiten und Gesellschaften verteilt. Genau deshalb sind einfache, gut verständliche richtunggebende Ansagen zu Strategie, Zielen und Plänen besonders wichtig. Die klaren Ansagen begleiten wir mit einem sehr umfassenden Paket an Kommunikationsmaßnahmen wie Intranet, Vorstandsdialog, Townhall etc. Und wir messen das Verständnis der Strategie, der Kultur und der Werte zum Beispiel mittels Mitarbeiterbefragungen.
Grundsätzlich gibt es positive Noten dafür, dass die Mitarbeiter heute besser verstehen, wo wir als Unternehmen hinwollen. Wenn ein Mitarbeiter über das Top-Management gefragt wird, beurteilt er nicht Management an sich, sondern seine subjektive Einschätzung zur gefühlten Sicherheit seines Arbeitsplatzes oder der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. In der freenet kann jeder Mitarbeiter völlig anonym per Intranet Fragen an mich richten. Über dieses Tool lassen sich quasi tagesaktuell Stimmungen auffangen.

Und welches Stimmungsbild kommt gerade bei Ihnen an?
Ein vielseitiges, vielschichtiges – sehr abhängig von der individuellen Situation in einer Einheit oder einem Unternehmensteil. Das ist genau die Herausforderung für Führung. Die Fragen und Sorgen einer einzelnen Gruppe ernst zu nehmen und darauf zu reagieren, ohne damit für alle nicht oder weniger Betroffenen eine Veränderung in den Raum zu stellen.
Ich kann nicht individuell reagieren oder mich hinter Plattitüden verstecken, denn meine Antworten sind öffentlich. Das ist eine Form von „Aggressive Leadership“ oder zu Deutsch Autorität. Ich kann sagen, ich versteh’ deine Frage oder Kritik, aber ich erkläre die Gründe, warum ich etwas entschieden habe, und ich rücke nicht davon ab. Wenn ich jedes Mal schreibe: „Ja, Du hast recht, und wir ändern das“, dann würden wir nach zwei Wochen handlungsunfähig.

Was passiert nach Ihrer Meinung mit Unternehmen, in denen es genau andersherum läuft, nämlich die Mitarbeiter in Selbstorganisation und Eigenverantwortung das Unternehmen führen?
Nach meiner Erfahrung scheitert Selbstorganisation fast immer schon, wenn eine Einheit über zehn oder 20 Mitarbeiter hinaus wächst. Größere Gruppierungen müssen dann zumindest gemeinsam entscheiden, wer der Chef ist und die Verantwortung übernimmt. Ab 100 oder maximal 200 Leuten haben Sie eine Komplexität in der Organisation, die ohne Direktive und Linie von oben nur sehr selten nachhaltig managebar bleibt.

Haben jüngere Mitarbeiter andere Erwartungen als die ältere Generation?
In meinen Welcome-Gesprächen mit Azubis und Trainees fordern junge Leute nicht Anarchie ein oder ultimative Selbstbestimmung oder Demokratie. Sie wollen aber genau wissen, was ihr Terrain ist und ihre Verantwortung. Das finde ich sehr gut – der Begriff Verantwortung ist bei uns ein Kulturelement, und der gängige Begriff Zuständigkeit ist bei uns verboten.

Was prägt Ihre Unternehmenskultur?
Mich stört, wenn ich das Gefühl hab’, mein Gegenüber versteckt sich hinter Plattitüden. Mir ist es ein Anliegen, dass die Dinge schnell und klar ausgesprochen werden. Ich kann akzeptieren, wenn es lauter wird, wenn jemand wütend oder enttäuscht ist oder auch mal austickt. Das entspricht meines Erachtens etwas mehr dem aktuellen Zeitgeist. Ich zweifle nicht daran, dass ein Mitarbeiter im Grundsatz nach einer sehr kontroversen Diskussion auf inhaltlicher Augenhöhe wieder akzeptiert, dass wir eine Hierarchie haben und die vielleicht in dem Fall seine Meinung zwar akzeptiert, aber dann doch eine andere Richtung durchsetzt.

Was entspricht Ihrer Meinung nach unserem Zeitgeist?
In vielen Staaten werden aktuell Politiker gewählt oder halten sich an der Spitze, die klare Kante zeigen. Sportler outen sich und sprechen über Depression oder Anspannung. #MeToo bringt Dinge ans Tageslicht, und alle Arten von „Skripted Soaps“ zeigen Realitäten, die jeder kennt, die aber vor einiger Zeit nicht öffentlich gemacht worden wären. Das ist der Zeitgeist – mehr Transparenz, wenig Fassade, weniger Etikette mehr Ehrlichkeit. Die Leute wollen, dass die Dinge ausgesprochen, beim Namen genannt und nicht weichgespült werden. Da kann ich nur jede Führungskraft ermutigen, das auch zu tun.

Was glauben Sie, wie sich Führung in agilen Unternehmen in den nächsten Jahren weiterentwickelt?
Flexibilität ist auf jeden Fall wichtig. Ich bin in der Führungsrolle jetzt seit neun Jahren. Die positive Seite daran ist die Konstanz. Die Negative, dass ich natürlich das Umfeld über die Zeit geprägt habe, und dass Veränderungen und Kritik im Zweifel immer schwieriger werden, weil es Trampelpfade gibt, die eingehalten werden. Deshalb bin ich dabei, neue Organisationsformen zu schaffen, mit demokratischeren Vorgängen.

Hat die Entwicklung neuer Organisations- und Führungsformen auch Grenzen und wenn ja, welche?
Klar, das hat seine Grenzen: Wenn ich mir jetzt vorstelle, unsere 25 Top-Führungskräfte würden darüber entscheiden, ob man den Vertrag des Vorstandsvorsitzenden verlängert oder nicht, würde dieser Vorgang zu Koalitionsverhandlungen führen. Ich würde dann im Zweifel versuchen, Leute in mein Lager zu bringen. Und ich würde denen Dinge versprechen. Ich glaube nicht daran, dass dieser Weg funktioniert. Aber ich sehe durchaus die Herausforderung, dass es schwieriger wird Veränderungen zu erzeugen, wenn Dinge lange in einer bestimmten Art laufen und sich das Umfeld anpasst. Da wird es unwahrscheinlicher, dass mal einer aufsteht und vorschlägt, wie es anders gehen könnte. Da wird man im Zweifel Teil des Problems und nicht der Lösung. Ich hoffe daher, dass es in meinem Umfeld Leute gibt, die mir auch nach langer Zeit immer noch die Meinung sagen, wie „Die Kommunikation ist nicht umfassend“, „Da schießt Du übers Ziel hinaus“ oder „Diese Entscheidung kann ich nicht nachvollziehen“.

Welche Rolle sollten Führungskräfte heute innehaben? Wie sinnvoll ist in Unternehmen noch so etwas wie der „Aggressive Leader“, bekannt vom Fußballplatz?
Ich glaube, dass Aggression und Führung gar nicht zusammenpassen. Und ich glaube, dass die Analogie zwischen Fußballplatz und Unternehmen nur sehr bedingt trägt. Aber ich glaube auch, dass eine klassische hierarchische Struktur, wie sie am Anfang der Industrialisierung „erfunden“ wurde und die große Organisationen bis heute nutzen, nicht mehr zeitgemäß ist. Das Grundprinzip dieser Struktur ist ja eine Machtpyramide. Wie im alten Ägypten gibt es an der Spitze den „Pharao“, einen gottgleichen Menschen, der alles Mögliche weiß. Und der denkt, dass er auch der Einzige ist, der Lösungen finden kann für alle Situationen. Das heißt: Oben ist quasi die uneingeschränkte Macht, und die sickert durch die Ebenen runter. Dabei wird die Power immer weiter verwässert. Das mag in den Anfängen der Industrialisierung gut gepasst haben.

Warum passt das heute nicht mehr?
Der Job eines Unternehmens war es, standardisierte Prozesse für standardisierte Produkte möglichst fehlerfrei zu repetieren. Die Grundregel war quasi: Wir sind gut unterwegs – bis wir merken, da muss sich doch irgendwas ändern. Dann wird mit ziemlichem Aufwand ein Prozess geändert, das Unternehmen springt auf ein neues Level der Verbesserung und bleibt dann wieder linear. Das funktionierte wunderbar in einer relativ stabilen Umwelt. Wenn aber die Umwelt gar nicht mehr stabil ist, so wie heute, ist das Unternehmen auf diese Weise zu langsam, um auf eine Veränderung zu reagieren. Deshalb glaube ich, dass „Aggressive Leadership“ in diesem Sinne nicht mehr funktionieren kann: weil die Digitalisierung Unternehmen zwingt, in einer hochgradig sich verändernden Umwelt zu überleben und deutlich schneller als bisher auf die entstehende Komplexität zu reagieren.

Was sollten Unternehmen also anders oder besser machen in Bezug auf die Führung?
Das Thema Digitalisierung in seinen verschiedensten Facetten, etwa durch den vereinfachten Markteinstieg, wo auch Quereinsteiger aus anderen Branchen oder Start-ups tradierte Unternehmen infrage stellen können, führt zu dieser exponentiellen Steigerung der Geschwindigkeit. Dafür braucht man andere Führung. Wir selber haben uns kurz nach unserem Management Buy-out für drei Tage zu einem Strategiemeeting zurückgezogen und uns nur mit einigen wesentlichen Fragen beschäftigt: Warum gibt es Ministry eigentlich? Warum wollen wir morgens aufstehen und in die Firma gehen? Warum meinen wir, dass Menschen in unsere Firma kommen sollten?

Und wie haben Sie diese richtungsweisenden Fragen beantwortet?
Bei diesem Workshop haben wir unter anderem festgestellt, dass unser damaliges Produktspektrum kaum mehr mit dem zu tun hatte, was wir noch fünf Jahre zuvor gemacht haben. Wir haben Dinge getan, die es fünf Jahre vorher noch gar nicht gab! Das führte uns zu der Frage: „Warum meinen wir denn dann, dass wir heute sagen können, was unser Unternehmen in fünf Jahren können soll? Wenn sich unsere Welt so schnell verändert, woher nehmen wir die Überheblichkeit, zu meinen, wir könnten jetzt die Weichen stellen, um in fünf Jahren noch marktfähig zu sein?“ Wir sind zu dem Schluss gekommen, dass wir das nicht können.

Sind Sie deshalb vom früheren, eher traditionellen Führungsstil abgewichen?
Wir haben eine Struktur entwickelt, die es uns erlaubt, uns als Unternehmen dynamisch, kontinuierlich, permanent über lauter kleine Iterationen an Marktsituationen anzupassen. Dafür mussten wir dafür sorgen, dass jedes Element des Unternehmens sich an den Markt anpassen kann. In jedem Unternehmen sind es ausschließlich die Menschen, die einen Veränderungsbedarf erkennen können. Als Leader muss ich sie in die Lage versetzen, diese Veränderungen dann aktiv herbeizuführen.

Wie sieht die neue Führungsstruktur aus?
Wir haben kleine Einheiten gebildet: Teams von maximal zehn Leuten, in denen alle nötigen Gewerke zusammen sind, um das Produkt zu erzeugen. Wir wollten keine Silos, sondern crossfunktionale Teams, die eng zusammenarbeiten, eigenverantwortlich und hierarchiefrei. Dazu haben wir drei Führungssäulen entwickelt: die fachliche, die persönliche und die strategisch-teamorientierte Führung.

Warum sollten die Teams eigenverantwortlich und hierarchiefrei arbeiten?
Weil wir gesagt haben, der Impuls, eine Veränderung herbeizuführen, kommt von den Leuten „an der Front“, die das Produkt generieren und unmittelbar mit dem Kunden zu tun haben. Dort entsteht das Wissen, dass etwas anders, besser laufen muss. Und dann müssen dort auch die Entscheidungen fallen können.

Gilt das nur für Ihr Unternehmen?
Das ist der Job eines jeden Unternehmens: ein Produkt an seine Kunden auszuliefern. Deshalb kann es nicht sein, dass wir eine Pyramide haben, wo die Mitarbeiter von unten nach oben gucken müssen. Die Mitarbeiter sehen eigentlich nach draußen zum Kunden und müssen deshalb in der Lage sein, Dinge passend zu verändern, um ein perfektes Produkt zu liefern. Wenn man das konsequent durchdekliniert, stellt man fest, dass eigentlich alle unternehmerischen Entscheidungen auf das Produkt ausgerichtet sind.

Wenn alle daran beteiligt sein sollen, dann kann ich auch in den Teams keine Mini-Machtpyramide aufbauen. Und dann kann ich auch nicht sagen, dass einer der Führer der Gruppe ist im Sinn von Vorgesetztem oder Chef. Deswegen haben wir den Begriff hierarchiefrei verwendet, was damals zu gewissen Missverständnissen geführt hat. Aber wir haben es bewusst getan, damit die Leute sich damit beschäftigen, was denn die Alternative zur Hierarchie ist, die man sonst kennt.

Welcher Führungsstil ist der richtige?
Wir haben gesagt, Führung bedeutet nicht „Befehle erteilen und Macht ausüben“, sondern Führung ist eigentlich ein Dienen, ein Service im Unternehmen. Wenn es um Pro und Contra „Aggressive Leader“ geht, bezieht sich das komplett auf Menschenbilder. Es gibt Menschen mit X und Y-Ansatz: Der X-Typ geht davon aus, das Menschen per se fehlerbehaftet sind und eigentlich nichts richtig können, es sei denn, es gibt jemanden, der ihnen das sagt und das auch kontrolliert.
Wenn ich dieses Menschenbild habe, brauche ich eine Commander-Control-Struktur.

Der Y-Typ geht davon aus, dass Menschen aufgrund von intrinsischer Motivation per se danach streben, etwas zu schaffen, auf das sie stolz sind, irgendetwas Großartiges zu machen. Ich mache keinen Hehl daraus, dass wir dem zweiten Menschenbild anhängen. Dazu brauche ich ein anderes Management-Tool, nämlich dass ich eine Serviceperson bin für meine Mitarbeiter. Mein Job ist es, hauptsächlich Roadblocks zu erkennen und diese aus dem Weg zu räumen.

Kann man Ihr Unternehmensmodell übertragen?
Eine meiner Thesen lautet: „Gehen Sie in die Bibliothek, aber suchen Sie kein Handbuch!“ Die meisten Unternehmenslenker suchen, gerade wenn sie vor großen Veränderungen stehen, verzweifelt nach so was wie „New work for dummies“. Das ist die größte Herausforderung, denn es gibt kein „Lean Management-Handbuch“!

Das funktioniert deshalb nicht, weil man sich damit auf Instrumente fokussiert. Jeder Unternehmer muss erst einmal an dem Mindset für sich selber arbeiten und sein eigenes Unternehmen ansehen und viel darüber reflektieren – vor allem auch gemeinsam mit den Mitarbeitern. Dann kann er anfangen zu experimentieren – und konsequenterweise zulassen, dass gescheitert werden darf.

Zur Person
Christoph Vilanek

Nach Abschluss seines Betriebswirtschaftsstudiums an der Leopold-Franzens-Universität in Innsbruck begann Christoph Vilanek seine berufliche Karriere beim Verlag Time-Life International. Bevor er als Geschäftsführer zum Online-Modehandel boo.com wechselte, war er in verschiedenen Positionen im Versandhandel tätig. 2001 wechselte der gebürtige Österreicher zur Unternehmensberatung McKinsey, wo er im Bereich Telekommunikation in Deutschland und Osteuropa tätig war. Vor seiner erstmaligen Bestellung zum Vorstandsvorsitzenden der freenet AG am 1. Mai 2009 war Vilanek bereits vier Jahre in zahlreichen Funktionen im Rahmen der Kundenkommunikation, -entwicklung, Kundenbetreuung und -bindung bei der debitel AG in Stuttgart tätig. Christoph Vilanek ist verheiratet und hat zwei Kinder.

Zur Person
Andreas Ollmann

1970 in Hamburg geboren, etablierte er nach seinem Wirtschafts-Diplom zusammen mit einem Kommilitonen ab 1995 die Multimedia-Agentur artundweise in Bremen. 2000 wechselte er zu der klassischen Werbeagentur BBS nach Hamburg und baute dort das Digitalgeschäft auf. 2003 wurde er Gesellschafter, ab 2006 verantwortete er den Merger des Digitalteams mit Ministry of Media und die Integration in die Gruppe. 2012 vollzog er zusammen mit drei Partnern den MBO von Ministry aus der BBS-Gruppe und baute daraus die Ministry Group auf, die heute fünf Unternehmen mit 60 Mitarbeitern umfasst: Werbeagentur, Unternehmensberatung, Social-Media-/PR-Consulting, Softwarehaus und Filmproduktion. Seit 2014 kümmert sich Andreas Ollmann außerdem mit der von ihm mit gegründeten „Hacker School“ um den IT-Nachwuchs in Deutschland. Seit 2016 organsiert er die Konferenz „New Work Future“.

Bildnachweis: Freenet/PR(2), Ministrygroup/PR(2), PASCAL SKWARTA/TC Freisenbruch, Benjamin A. Monn/Onefootball

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