Alles Kopfsache

Was haben grellgrüner Ketchup, kristallklare Cola, Lasagne vom Zahncremehersteller und ein Kugelschreiber für Frauen gemeinsam? Antwort: Sie sind allesamt Dinge, die die Welt nicht braucht. Und blöderweise zudem unrühmliche Helden im „Museum of Failure“, das im vergangenen Jahr im schwedischen Helsingborg eröffnet wurde. Nicht im Museum vertreten, aber ebenfalls krachend beim Verbraucher gescheitert, sind technische Neuheiten wie „Apple Maps“ – von dem lediglich die Fehler virale Renner wurden. Aber auch der „TwitterPeek“, ein kleines Handheld, das für 200 Dollar nichts anderes konnte, als Tweets anzuzeigen und abzuschicken, oder die „CueCat“, ein Barcodescanner in Form einer Katze, waren für deren Hersteller bittere Niederlagen. 0:1, Produkt gefloppt, Spiel verloren.

Jedes Jahr verspielen zehntausende vermeintliche Innovationen ihren Einsatz – im Regal, auf Messen, in Katalogen und Portfolios. Jedes Jahr verschwenden tausende Unternehmen aller Branchen und Größen Millionen beim Versuch, Treffer bei potenziellen Kunden zu landen. „60–80 Prozent aller Neueinführungen sind ein Jahr später nicht mehr in den Regalen des Handels vertreten, Tendenz leicht steigend“, weiß Hans-Willi Schroiff, Professor für Psychologie und bis 2012 rund 15 Jahre lang Leiter der Marktforschung bei Henkel. Zusammen mit der heutigen Douglas-Chefin Tina Müller hat er sich im gemeinsamen Buch „Warum Produkte floppen“ intensiv mit dem Versagen beim Kunden befasst. Und das kann teuer werden: Ein Markenflop kostet im Durchschnitt rund drei bis fünf Millionen Euro. „Das beginnt bei den versemmelten Entwicklungskosten über Marketingausgaben und reicht bis zu den versenkten Millionen an Listungsgeldern für Regalplatz“, schätzt der Professor.

Kollektives Versagen – darum werden Chancen zu selten genutzt

Dabei sind die Chancen auf Erfolge beim Verbraucher in Deutschland sogar größer als anderswo: Wie die aktuelle „Total Retail“-Studie von PwC Deutschland aufzeigt, sind 47 Prozent der Verbraucher bereit, neue Produkte auszuprobieren – gegenüber 17 Prozent in Japan oder 29 Prozent in den USA oder Frankreich. Doch immer wieder schaffen es die Unternehmen nicht, Kunden von ihren neuen Produkten zu überzeugen.

Das ist ein wesentlicher, aber beileibe nicht der einzige Grund für das häufige Scheitern. Denn da liegt der Teufel meist auch im Detail. Ein typischer Fehler ist laut Professor Schroiff: „In vielen Unternehmen behaupten die Verantwortlichen aus sich heraus, den Markt und den Konsumenten zu kennen. Wenn dann noch eine intellektuelle Abschottung vorherrscht, dann läuft man schnell ins Risiko, am Markt vorbeizuproduzieren.“

„Ein Markenflop kostet im Durchschnitt rund drei bis fünf Millionen Euro.“

Hans-Willi Schroiff, Professor für Psychologie und Co-Autor des Buchs „Warum Produkte floppen“

Mit intellektueller Abschottung spricht er insbesondere auf die Haltung so mancher Führungskräfte an: „Alles Kopfsache: Viele Chefs glauben auch heute noch, sie haben eine angeborene Urteilsfähigkeit. Das herrscht überall vor: Von großen Dax-Unternehmen bis zu kleinen Mittelständlern ist die Furcht vor Veränderung und den damit verbundenen Risiken mit Händen zu greifen.“ Diese Haltung zu verändern, sei eine der größten Herausforderungen für ein erfolgreiches Innovationsmanagement. Wie kommt es zu dem fast schon kollektiven Versagen, an dem sich auch – verfolgt man die Erhebungen des Marktforschungsunternehmens GfK – seit Jahrzehnten nichts Wesentliches geändert hat? Professor Nikolas Beutin, Partner und Leiter des Bereichs Customer Practice bei PwC Deutschland, glaubt die Antwort zu kennen: „Systematisches Produktportfolio-Management ist in Unternehmen eher immer noch die Ausnahme. Viele agieren bei Neueinführungen weiterhin so wie vor zehn und 20 Jahren“, analysiert er (siehe Interview).

Vermeintlich bestehende Chancen immer wieder infrage zu stellen, das müsse als Voraussetzung gefördert werden – ansonsten sei die Wahrscheinlichkeit eines innovativen Durchbruchs sehr gering. „Steter Tropfen höhlt die Stirn und verhindert den Flop“, sagt er. Das gelte auch für die regelmäßige Analyse der Gegner. „Wer sich nicht intensiv damit beschäftigt, was als Nächstes kommt, macht dann große Augen, wenn er vom Wettbewerb kalt erwischt wird“, weiß Schroiff. Zudem reiche es nicht aus, die nächsten Spielzüge am Reißbrett zu skizzieren. Zur Umsetzung einer Produkt- und Innovationsstrategie gehöre auch die entsprechende Kaderplanung. Konkret: Der Personalverantwortliche müsse quasi als Scout von Beginn an mit ins Boot, um frische Köpfe für eine möglichst große Meinungspluralität ins Unternehmen zu bringen.

Psychoinformatik – der neue Weg zum besseren Kundenverständnis

Neben solch unternehmensstrategischen Überlegungen liegt für Professor Christian Montag der Hund auch im methodischen Vorgehen bei der Eruierung der Kundenwünsche begraben. Der Leiter des Bereichs „Molekulare Psychologie“ an der Universität Ulm forscht dort zur Molekulargenetik von interindividuellen Differenzen von Emotionalität und Persönlichkeit sowie zur Psychoinformatik und ist Autor des aktuellen Buchs „Homo Digitalis“.

„Viele Chefs glauben auch heute noch, sie haben eine angeborene Urteilsfähigkeit.“

Professor Nikolas Beutin, Partner und Leiter des Bereichs Customer Practice bei PwC Deutschland

Der Wissenschaftler attestiert Unternehmen folgenschwere Versäumnisse bei der Marktforschung. „Es hapert an einer maßgeschneiderten Marktforschung je Produkt. Das Risiko eines Flops kann deutlich reduziert werden, wenn ein kompletter wissenschaftlicher Prozess ausgerollt wird, der sich dezidiert mit dem Kunden eines bestimmten Produktes auseinandersetzt.“ Dazu reiche es nicht, 20 tiefenpsychologische Interviews im Keller zu führen, sagt Professor Montag. „Unternehmen brauchen repräsentative Massenerhebungen, bei denen im Bestfall mehrere Tausend Probanden befragt werden. Und den Ergebnissen müssen dann weitere Daten entgegengesetzt werden.

Gerade im digitalen Zeitalter mit seiner überbordenden Datenvielfalt sei es längst möglich, Muster herauszuarbeiten, um besser zu verstehen, was der Konsument wolle und ob die eigene Neuentwicklung tatsächlich zum Bedürfnis des Kunden passe. „Dies ist im Übrigen auch im Sinne des Kunden. Denn mit gezielteren und besser passenden Werbebotschaften erfährt der Kunde auch eher über die ihn wirklich interessierenden Neuerungen, die sonst in der täglichen Dauerbeschallung komplett untergehen.“ Dazu empfiehlt Christian Montag ein multi-methodales Vorgehen, um festzustellen, ob sich das Marktforschungsergebnis etwa ändere, wenn eine andere Erhebungsmethode gewählt wird.

Zum Beispiel lassen sich Probanden zwar selber befragen. Aber ein exakteres Ergebnis werde erzielt, wenn parallel dazu beispielsweise digitale Spuren ausgewertet werden, etwa Äußerungen von Angehörigen der Zielgruppen im Netz. „Dabei helfen Dinge wie Text Mining – welche Begriffe fallen auf welchen Social-Media-Seiten im Zusammenhang mit bestimmten Produkten wie häufig“, so der Psychoinformatiker. Darüber hinaus empfiehlt er die Anwendung von Methoden aus den Computer Sciences, um die psychologische Ebene der Markenwahrnehmung besser zu verstehen und Messfehler zu reduzieren: „Wichtig ist es, auf der einen Seite abzubilden, wie die Welt ist. Auf der anderen Seite aber auch, wie der Konsument die Welt wahrnimmt. Das ist häufig nicht dasselbe. Das heißt, Selbstreport und die Auswertung weiterer Datenquellen ergänzen sich gegenseitig.“

Gerade der aktuelle Facebook-Skandal hat gezeigt, wie wichtig es ist, ethisch vertretbar zu arbeiten: „Man muss dezidiert Menschen für eine Studie einladen und aufklären, bevor Sie einen Fragebogen beantworten oder ihre digitalen Spuren eines Profils analysiert werden.“ Dabei sei höchste Transparenz gefordert. „Jeder Teilnehmer muss wissen, dass es um Marktforschung und damit letztendlich um Profitmaximierung geht“, mahnt der Professor. „Wenn die Person für eine Studienteilnahme einwilligt, muss sie auch etwas dafür bekommen. Zumindest: ‚Lerne etwas über Dich selber‘. Im Austausch gibt es dann die Daten für die eigenen Forschungszwecke.“ Sein eigenes Forschungsprojekt „Menthal“ zur Erhebung der Handynutzung haben auf diese Weise rund 50.000 Personen unterstützt.

Neuropsychologie – So lässt sich der Autopilot im Kopf des Verbrauchers steuern

Dieses exakte Vorgehen ist vor allem deshalb notwendig, weil Brainscan-Studien zuletzt offenbart haben, dass und wie emotional ein Großteil von Produktenscheidungen ablaufen. „Ob jemand am Regal zugreift oder nicht, hängt stark davon ab, mit welchem emotionalen Appeal ein Produkt daherkommt“, sagt Professor Schroiff. „Viele Innovationen sind im Kern keine schlechten Themen, werden aber emotional falsch verpackt und finden daher nicht in die Köpfe und Herzen der Konsumenten.“ In der Produkt-Inszenierung müsse immer ein emotionaler Aufforderungscharakter untergebracht werden – zusätzlich zur funktionalen Qualität.

Entgegen dieser Erkenntnisse gehe die Marktforschung – und damit auch die Produktentwicklung – oft viel zu rational vor, sagt der promovierte Neuropsychologe Christian Scheier, Gründer und Geschäftsführer der Decode Marketingberatung: „Die Kunden denken nicht so viel nach, sondern handeln eher intuitiv. Leider wird dieser Autopilot im Gehirn zu wenig berücksichtigt.“ Unternehmen rät er, vor der Einführung neuer Produkte neben deren Besonderheiten vor allem eine wesentliche Erkenntnis aus der Neuropsychologie zu berücksichtigen: „Verhaltensänderungen sind im Gehirn extrem unerwünscht. Menschen wollen nicht gerne etwas Neues Lernen, es sei denn, sie müssen es.“

„Wenn die Glaubwürdigkeit nicht funktioniert, ist der Flop schon vorprogrammiert.“

Christian Scheier, Neuropsychologe und Geschäftsführer Decode Marketingberatung

Auf den Verbraucher übertragen, bedeute das, dessen „Verhaltenskosten“ zu bedenken. Diese errechnen sich nach der simplen Formel: „Belohnung minus erwarteter Schmerz“. „Preise aktivieren Schmerzareale, genauso wie die Verhaltensänderung – etwa wenn man für ein neues Produkt etwas an den Kaufgewohnheiten ändern muss.“ Daher müsse die versprochene Belohnung beim Kauf eines neuen Produktes größer sein als der erwartete Schmerz. Erst dann bestehe die Möglichkeit, dass das Produkt überhaupt erfolgreich wird. „Diese Belohnung sollte aus dem Produkt heraus decodiert werden und zum Markenkern passen. Wenn da die Glaubwürdigkeit nicht funktioniert, ist der Flop schon vorprogrammiert“, so der Neuropsychologe. Zielführender wäre es, parallel zu berücksichtigen, dass Menschen sehr gut auf einer motivationalen Ebene zu erreichen sind, zum Beispiel mit dem Thema Anerkennung, wie etwa in der Werbung eines Baumarktes, der auffordert: „Mach es zu Deinem Projekt“. Oder der Kaugummi in der Dose, der medizinischen Nutzen signalisiert und damit mehr ist als ein Kaugummi, nämlich eine Zahnpflege.

Strategisch unterschätzt werde in vielen Unternehmen nicht zuletzt, dass der Aufbau einer Marke – als Garant für den Produkterfolg – eine langfristige Angelegenheit ist. „Es braucht in jedem Unternehmen jemand wie Hans-Christian Schwingen, Markenchef bei der Telekom, der dieses Denken über viele Jahre hinweg in der Organisation pusht. Leider sind die meisten Manager oft gar nicht lange genug im Unternehmen, um das durchzusetzen, was nötig wäre, um Marken und deren Produkte zum Fliegen zu bringen.“

Bildnachweis: erhui1979/Istockphoto(2), Lara Annika Schwieger, Jake Alles(2), Picture-Alliance/AP Photo/ James Brook, Bloomberg/GettyImages, Picture-Alliance/dpa, Picture-Alliance/Karl-Josef Hildenbrand, PwC(2)

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