Derbe Ausdrücke müssen sich Schiedsrichter nicht bieten lassen. Im Zweifelsfall zücken sie dann die „Arschkarte“. So heißt die Rote Karte seit den Zeiten des Schwarz-Weiß-Fernsehens, weil der Pfeifenmann diese Karte in der Gesäßtasche hat.

Rote Karte

Eine vierspurige Straße in München-Schwabing, ein nüchternes Bürogebäude, vierter Stock, zwei Flure, eine Meeting-Zone mit Sitz-Landschaft; den Besucher trifft der wache Blick von einem Dutzend überwiegend blutjunger Menschen, die dort auf ihre Chefin warten. Aus dem großen, aber karg möblierten Eckbüro tritt Hildegard Bäumler-Hösl, 54, Oberstaatsanwältin, Hauptabteilungsleiterin, Herrscherin über alle Wirtschaftsstrafsachen der Staatsanwaltschaft München I. Irgendwo im Haus, ein paar Türen weiter wahrscheinlich, lagern die Akten der jüngster Korruptionsaffären. Auf diesen Stühlen haben schon einige Manager gesessen, die großen Vorstände genauso wie die kleinen Buchhalter. Hier mussten sie erklären, nach welchen Regeln sie spielten, was sie wussten, was sie hätten wissen müssen über dubiose Zahlungen ohne Gegenleistung.

Die „gefürchtetste Staatsanwältin der Republik“, so haben Medien Bäumler-Hösl respektvoll genannt, ist mit ihrer Abteilung heute nicht mehr überwiegend mit Korruptionsdelikten beschäftigt. Die Fallzahlen sinken. Heute gebe es kein Großunternehmen mehr ohne Compliance-Abteilung, ohne Regeln für sauberes Geschäftsgebahren, ohne funktionierende Meldesysteme, so die Staatsanwältin. Ist das Thema Korruption also durch in den deutschen Chefetagen? Kann man sich beruhigt anderen Problemen zuwenden? Ist den strengen Ermittlern hier und in den USA durch all die Compliance-Klimmzüge der vergangenen Jahre endgültig der Wind aus den Segeln genommen? Und ist die viel beschworene Angst vor Reputationsverlust nur eine Chimäre, weil er sich am Ende doch nie in Umsatzverlust niederschlägt?

„Moralische Appelle von oben reichen nicht.“

Edda Müller, Chefin von Transparency International

Korruption ist der Missbrauch anvertrauter Macht zum eigenen Vorteil oder Nutzen. So definiert Edda Müller das Phänomen, das sie seit sieben Jahren als Vorsitzende von Transparency International (TI) in Deutschland bekämpft. Trotz rückgängiger Korruptionszahlen stellt sie eine geringe Glaubwürdigkeit bei deutschen Unternehmen fest. Im 2016 veröffentlichten Global Corruption Barometer von TI äußern die Befragten zwar hohes Vertrauen in die Unbestechlichkeit von Politik und Justiz, aber weniger hohes in die Wirtschaftsunternehmen: „Ein Drittel der Befragten in Deutschland nimmt an, dass alle oder die meisten Unternehmensleitungen in korrupte Machenschaften involviert sind. Tatsächlich haben die jüngsten Skandale das Vertrauen in die Integrität der Führungsetagen nachhaltig erschüttert“, heißt es dort. Und das sei problematisch. Die Arroganz der Macht löse eine große Frustration in der Gesellschaft aus, nach dem Motto: Der Ehrliche ist der Dumme. „Ein wachsender Egozentrismus in der Gesellschaft ist die Folge“, sagt Müller.

Sie kann auch der Justiz nicht uneingeschränkt gratulieren zur Verfolgung der unter dem Begriff Korruption zusammengefassten Straftatbestände (Bestechlichkeit, Bestechung, Vorteilsannahme, Vorteilsgewährung oder Verschleierung solcher Taten, jeweils regelmäßig verbunden mit Betrug oder Untreue). Es habe sich ja gezeigt, dass die Schuldigen irrsinnig schwer dingfest zu machen sind, dass die eigentlich Verantwortlichen in den Führungsetagen der Firmen straffrei ausgehen, obwohl sie – in der Fußballsprache – eigentlich die Rote Karte gezeigt bekommen müssten.

Müller problematisiert zudem die Rolle der Compliance-Abteilungen. Sind sie wirklich stark genug, nicht weisungsgebunden? Dürfen sie dem Aufsichtsrat berichten, schützen sie die internen Hinweisgeber und Lieferanten brisanter Informationen ausreichend? In manchen Unternehmen gebe es zwar viel Compliance-Bürokratie, aber kein Vorbild in der Führung und kein echtes Bewusstsein in der Mannschaft. „Noch immer versickert vieles in Hierarchie und Formalismus, führt die Innenrevision ein Schattendasein, haben Mitwisser Angst davor, einen großen Fehler zu machen“, bestätigt TI-Chefin Müller. „Moralische Appelle von oben reichen nicht.“

Unternehmen könnten noch so große und aufwendige Compliance-Systeme installieren – wenn sie nicht parallel an der Kultur arbeiten und am ethischen Verhalten der Mitarbeiter, dann werde es sehr schwer, sich dort zu verbessern, ist Lars-Heiko Kruse überzeugt, Partner und Korruptions-Experte bei PwC Deutschland. „Die aktuellen Umfragen zeigen ja, dass wir noch eine viel zu hohe Zahl an Wirtschaftskriminalitätsfällen haben. Daher lohnt es sich für die Führungskräfte nahezu täglich, in die Unternehmenskultur zu investieren, als Vorstand und Aufsichtsrat mit gutem Beispiel voranzugehen und gnadenlos dazwischenzuhauen, wenn jemand die Regeln missachtet.“

„Die aktuellen Umfragen zeigen, dass wir noch eine viel zu hohe Zahl an Wirtschaftskriminalitätsfällen haben.“

Lars-Heiko Kruse, Forensic-Experte bei PwC Deutschland

Mit der Moral ist das ohnehin so eine Sache, meint Peter Graeff, Professor am Institut für Sozialwissenschaften der Universität Kiel. Auch seine Studenten nähern sich dem Thema meist in den Kategorien gut oder böse, richtig oder falsch. Graeff dagegen meint: „Korruption ist das Ergebnis eines gesellschaftlichen Aushandlungsprozesses, der in jedem Land anders ausfallen kann und sich über die Zeit verändert.“ Eine soziale Marktwirtschaft ist weniger anfällig als eine Diktatur in Schwarzafrika. Aber auch in Deutschland war die Auslandsbestechung bis Ende der 90er-Jahre steuerlich absetzbar.

Für den Mitarbeiter eines Unternehmens ist die Entscheidung, korrupt zu werden oder nicht, besonders schwierig, so Graeff. Denn sie fällt eben nicht zwischen richtig oder falsch, sondern zwischen integer und loyal. Wenn der durch Bestechung erlangte Auftrag dem Unternehmen Vorteile bringt und der Corpsgeist dies fordert, ist es für den Akteur schwer zu erkennen, wie er sich verhalten soll. Die Furcht vor sozialer Ächtung ist nicht trivial, sagt Graeff: „Korruption hat eine extrem starke soziale Komponente.“

Die Mitarbeiter bräuchten daher einen Orientierungsrahmen, klare Standards für praktisches Handeln, einen normativen Unterbau, der entweder von ganz oben kommen oder gemeinsam von unten nach oben entwickelt werden müsse. Im Ergebnis: die „Rote Karte“ für alle, die nicht nach den Regeln von Fairness und Integrität spielen. In der Praxis beschäftigen sich laut Graeff aber viele Compliance-Abteilungen in erster Linie mit dem „Marketing nach außen“, vor allem gegenüber der SEC (Securities and Exchange Commission), also der Börsenaufsicht der USA, der Institution „mit dem größten Einfluss auf das Unternehmenshandeln, auch in Deutschland“.

„Korruption hat eine extrem starke soziale Komponente.“

Peter Graeff, Professor am Institut für Sozialwissenschaften der Universität Kiel

Der Chief Compliance Officer eines deutschen Baukonzerns etwa muss sich noch bis Ende 2018 auf die Finger schauen lassen. Der Manager ist mittlerweile Experte für „Monitorship“, also das Leben unter einem vom US-Justizministerium verordneten Aufpasser nach einem Korruptionsskandal. Ab 2003 waren sechs Millionen Euro Schmiergeld an nigerianische Staatsbeamte geflossen, die bei dem Unternehmen einen Pipelinebau in Auftrag gaben. Der Baukonzern zahlte Ende 2013 rund 32 Millionen Dollar Bußgeld an die US-Behörden und wandte ein Strafverfahren auch dadurch ab, dass er ein kostspieliges Monitoring durch den Züricher Anwalt Mark Livschitz akzeptierte.

Aber der Aufpasser war 2015 noch nicht zufrieden und verlängerte die Aufsicht. Der Compliance-Manager übernahm den Job des internen Korruptionsbekämpfers und durfte jede Menge Geld in das Thema Compliance investieren – Geld, das sich der Konzern jetzt per Schadenersatzklage von seinen Ex-Vorständen zurückholen will: wegen Untätigkeit. Inzwischen betont der Manager nun weniger den Kotau vor der US-Justiz als den Wettbewerbsvorteil, der sich daraus ergibt: „Wir haben für verschiedene Großprojekte in Europa den Zuschlag bekommen, nachdem unser Compliance-Management-System von unseren Kunden getestet worden ist.“ Weniger Korruption gleich mehr Umsatz und Gewinn? Wenn das tatsächlich funktioniert, dann könnten die jungen Staatsanwälte in München-Schwabing kaffeetrinken gehen. Noch allerdings ist der „ehrbare Kaufmann“ nicht durchgängig Standard in den Unternehmen. „Die Straftäter werden bei uns nicht knapp“, sagt ihre Chefin Bäumler-Hösl. Erst vergangenes Jahr haben ihre Leute vor dem Landgericht München I einem Herrn D. zu drei Jahren und drei Monaten Haft verholfen: in einer Korruptionssache mit 70 Beschuldigten und zwei Beklagten rund um den Bau des Frankfurter AiRail-Centers.

Bildnachweis: imago/Geissler, Caro Muhs/Fotofinder(4), AFP Contributor/GettyImages, Jochen Zick/Keystone Pressedienst, CMC Munich

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