Herr Hoeneß, erzählen Sie doch keinen vom Pferd.“ Hanns Feigen, Staranwalt, Strafrechtler, stutzt seinen Mandanten Uli Hoeneß öffentlich zurecht. Es ist im März 2014 vor der 5. Strafkammer am Landgericht München II, als der eigentlich längst geständige Aufsichtsrat-Chef der FC Bayern AG seine Steuerschuld und sein Scheitern bei der Selbstanzeige doch wieder kleinredet. Drinnen im Saal eine Meute staunender Journalisten, draußen vor dem Justizpalast „Uli“ jubelnde Fans.

Die Recherchen eines „Stern“-Journalisten bei der Schweizer Bank Vontobel, mit der Hoeneß wie ein Spielsüchtiger seine Spekulationsgeschäfte machte? Die hätten nur eine Nebenrolle in seinen Überlegungen bei der Selbstanzeige gespielt, so der FC-Bayern-Chef auf die Frage des Richters. Feigen poltert sofort los: „Als der da anrief bei der Bank, da gingen Ihnen die Gäule durch.“ Die Abhebungen von seinen Schweizer Konten über die Jahre? Eine halbe bis eine Million, sagt Hoeneß dem Richter; so sei sein Gefühl. „Mein Gefühl ist, dass das ein bisschen mehr war“, korrigiert der dröhnende Feigen blitzschnell. Selten war das Schwanken zwischen Selbsttäuschung und Wahrheitswille einer Person des öffentlichen Interesses so hautnah mitzuerleben wie in diesem dreitägigen Gerichtsverfahren.

Warum fällt es Führungskräften wie Hoeneß so schwer, die Wahrheit aus­zusprechen? Ist es die Angst vor den gesellschaftlichen Kosten, vor Gesichts­verlust, oder ist da eine Schere im Kopf, wonach nicht sein kann, was nicht sein darf? Dieselgate, Titelschwindel, Bilanzfälschung, Korruption – die Wahrheit, eigentlich ein hohes Gut, wird regelmäßig mit Füßen getreten. Fehler oder gar kriminelle Machenschaften offenzulegen, zuzugeben, Verantwortung zu übernehmen – das gelingt Unternehmern, Führungskräften, Politikern oft nur scheibchenweise. Vertuschen, Schönreden ist immer eine Option, die nicht selten gezogen wird. Der „Mut zur Wahrheit“ dagegen – ein Slogan, den in Deutschland seit 2013 leider eine rechtspopulistische Partei besetzt – scheint gerade in großen Organisationen systembedingt zu fehlen, vor allem beim Spitzenpersonal.

Schon die Definition von „Wahrheit“ ist eine Herausforderung – im Zeitalter von Fake-News, alternativen Fakten oder Vaporware, zu Deutsch etwa Dampfplauderei. Die Philosophen streiten schon seit mehr als 2.000 Jahren darüber, was Wahrheit sei. Für Aristoteles die Übereinstimmung von Aussagen mit dem, was ist. Für Kant eine moralische Notwendigkeit. Für andere ein Konsens der großen Masse oder etwas, das frei von Widersprüchen, plausibel, am Ende einfach nützlich ist. Karl Popper belehrte uns, dass man sich der Wahrheit nur in einem dynamischen Prozess annähern könne, weil sich Thesen nur widerlegen, nie aber vollkommen verifizieren ließen. Theologen dagegen sprechen bis heute von der Existenz einer objektiven und ewigen Wahrheit.

„Wahrheit ist immer subjektiv“, sagt Norbert Scharf, 50, Anwalt prominenter Männer vor Gericht: Bernie Ecclestone, Rolf Breuer, Anton Schlecker. In Verfahren gegen Wirtschaftsführer geht es in der Regel nur um einen strafrechtlich relevanten Ausschnitt der Wahrheit, den überdies jeder aus einer anderen Perspektive betrachtet. Wer sich je mit Zeugenaussagen zu einem simplen Verkehrsunfall befasst hat, kann ermessen, wie unterschiedlich die Wahrnehmung erst in einem Wirtschaftsstrafverfahren bei den Beteiligten ist. Der Angeklagte hat zudem das Recht, zu schweigen, und unterliegt nicht der Wahrheitspflicht.

Immer wieder bewegen sich Unternehmen auf schmalem Grat zwischen Vertuschung, Salami-Taktik und „Hosen runter“ – nicht nur vor dem Richter, erst recht vor der kritischen Öffentlichkeit. „Auch für uns ist es nicht einfach, die Wahrheit zu erfahren“, sagt Bernhard Meising, Chef der Münchner Kommunikationsberatung CNC. Krisen-PR ist sein Geschäft. Spätestens, wenn die Staatsanwaltschaft im Unternehmen anrückt, meist schon begleitet von einem lungernden Pressetross, schlägt die Stunde der Berater für den Ernstfall. Meising und seine Leute müssen nicht nur klären, was passiert ist, aus vielen Einzelstimmen und Gruppeninteressen ein Bild zusammensetzen. Sie müssen dem Kunden auch klarmachen, dass das Problem nicht von selber wieder weggeht: „Das ist wie beim Arzt.“

Steht die Diagnose, gilt es, ein Ziel zu formulieren, Argumente zu sammeln und die Wahrnehmung der Außenwelt zu antizipieren, bevor sich der Oberchef mutig vor die Mikrofone und Kameras traut, um meist Unerfreuliches zu verkünden und Verantwortung zu demonstrieren. Auch hier reicht offenbar ein Ausschnitt der Wahrheit: „Man ist da nicht in der Kirche oder vor Gericht. Es geht darum, mitzuteilen, was die Stakeholder wissen sollten“, so Meising. Und ergänzt: „Die Wahrheit zu erkennen und anzuerkennen, ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensführung.“ Dass Lügen kurze Beine haben, ist gerade dem Krisen-PR-Berater sehr geläufig. Wie hoch die Kosten sind, wenn die Wahrheit dann doch ans Licht kommt, nicht nur für die Betroffenen, für ganze Konzerne und deren Reputation, ist regelmäßig zu besichtigen. Wenn die Bosse selbst dann nicht mit der Wahrheit rausrücken oder es ziemlich ungeschickt anstellen, kann das ein Unternehmen ernsthaft destabilisieren.

Wirtschaftsführer und Politiker belügen sich in solchen Situationen gerne selbst. Thorsten Hofmann, Co-Chef der Krisenberatung Advice Partners in Berlin, von Hause aus Psychologe, überrascht das keineswegs. Die praktische Schere im Kopf heißt „kognitive Dissonanz“. Die funktioniert verlässlich, wenn die eigene Einstellung und das eigene Verhalten nicht zusammenpassen. Wenn also Uwe Barschel sein Ehrenwort gibt oder Christoph Daum eine Haarprobe anbietet, dann treten sie demnach gar nicht die Wahrheit mit Füßen, sondern kümmern sich um ihre geistige Gesundheit. Aus diesen Fällen sei zu lernen, dass es unklug sein kann, gleich alles auf den Tisch legen zu wollen, sagt Hofmann. Er warnt davor, im Krisenfall zu schnell zu reagieren, den Vorstand ins kommunikative Feuer zu werfen, ihn gleich öffentlich reden zu lassen, bevor man intern über die Vorgänge genug weiß.

Deutsche-Bank-Kommunikationschef Jörg Eigendorf hat im Herbst 2016 in einer TV-Talkshow mit dem Titel „Gier statt Reue – Kommt die Bankenkrise zurück?“ aufgeführt, wie man seinem Chef, in dem Fall John Cryan, die Haut rettet. „In Talkshows gibt es immer die Gefahr des einen falschen Satzes“, sagt Eigendorf. „Das kann einem Vorstand sehr schaden. Ein Sprecher bietet nicht ganz so viel Angriffsfläche.“ Aber wenn man in fast jedem deutschen Haushalt Tischgespräch sei, dann müsse man mitreden und Farbe bekennen, verteidigt Eigendorf seine Teilnahme.

Der frühere Investigativjournalist konzentriert seine Arbeit sonst vor allem auf die 100.000 Mitarbeiter der Deutschen Bank, auf deren Verhalten und deren Botschafterfunktion nach draußen: „Wenn wir bei unseren Kolleginnen und Kollegen scheitern, werden wir auch bei allen anderen Interessengruppen scheitern.“ Es reiche nicht, wenn sich John Cryan per ganzseitiger Zeitungs­anzeige im Februar 2016 für das Fehlverhalten Einzelner entschuldige, das viel Vertrauen und Reputation gekostet habe. Das Glaubwürdigkeitsproblem der Führung muss zunächst nach innen gelöst werden, bevor dies auch im Verhältnis zu Kunden und Öffentlichkeit wirkt.

„Organisationen lügen nicht aus sich selbst heraus“, kommentiert Kommuni­kationsexperte Hofmann Fälle wie schwarze Kassen, Libor-Fälschung oder Schummel-Software. „Es ist immer ein Führungsproblem, wenn in einem Unternehmen eine Kultur des Wegschauens und der Angst regiert.“ Wenn angestellte Top-Manager sich wie Patriarchen gerieren. Wenn sie extrem viel Druck ausüben, Ziele von oben vorgeben, ohne die Mittel zu überprüfen, wie diese Ziele zu erreichen sind. Unten entstehe dann ein gekapselter Prozess, über Jahre totgeschwiegen; auch die organisierte Kriminalität arbeite so. Kommt der Schmuggel raus, ist es sehr beliebt, eine – möglichst amerikanische – Rechtsanwaltskanzlei zu engagieren, die im Unternehmen jeden Stein umdreht. Damit signalisiert man Handlungsfähigkeit, aber besonders glaubwürdig sind die Berichte dieser vom Unternehmen selbst bezahlten Detektive womöglich nicht.

Wer seine Unternehmenskultur ernsthaft verändern und weiter gute Geschäfte machen will, vor allem im angelsächsischen Raum, der braucht spätestens nach der Krise ein funktionierendes Compliance-System. Da werden Regeln guter Unternehmensführung formuliert, Ombudsleute installiert, halbwegs geschützte Kommunikationswege für Whistleblower festgelegt, die Mannschaft mit Verhaltenstrainings überzogen. „In Studien wird immer wieder belegt, dass es eine Korrelation zwischen ethischem Verhalten und Umsatzwachstum gibt“, sagt Kathrin Niewiarra, Compliance-Expertin aus Berlin. „Glücklichere, produktivere Mitarbeiter, ein nachhaltigeres Geschäftsmodell – wer will das nicht?“ Doch Niewiarra kennt auch die Realität. „Gerade im mittleren Management lassen sich die Umsatzvorgaben mit ethischem Verhalten oft nicht erfüllen. Die Leute sind mit ihren inneren Kämpfen allein gelassen. Das Top-Management hat vielfach kein Ohr für sie.“

Wenn die Wahrheit ans Licht kommt, wird dieses Top-Management mehr oder weniger zur Verantwortung gezogen. Manchem droht der Absturz. Ist die Krise vorbei, die Strafe vollzogen, die Akte geschlossen, geben die handelnden Personen meist keine Ruhe. Die Erfahrung lehrt, dass die entzauberten Führungsfiguren ihre „Wahrheit“ gerne noch einmal in einem Buch vorlegen; dabei finden sie sich dann meistens besonders mutig. Und Überraschung: Das autobiografische Buch des Thomas Middelhoff, des wegen Untreue verurteilten früheren Arcandor-Chefs, eine Art Nabelschau aus der Gefängniszelle, scheint sich glänzend zu verkaufen.

Auch Uli Hoeneß hat es dann noch übertrieben. Nach sieben Monaten schon Freigänger, nach der Hälfte seiner dreieinhalb Jahre Haftstrafe auf Bewährung entlassen, danach fast übergangslos in seine früheren Spitzenämter beim FC Bayern zurückversetzt – das hätte er so stehen lassen können. Doch im Mai 2017 zeigte er vor den zahlenden Gästen eines Galadinners in Liechtenstein seine alte Hybris: „Ein Freispruch wäre völlig normal gewesen. Aber in diesem Spiel habe ich klar gegen die Medien verloren“, stenografierte die Schweizer Zeitung „Blick“ die Rede mit. Ein Psychologe würde wohl das typische Verhalten eines (Spiel-)Süchtigen diagnostizieren: Verdrängung und Abwesenheit jeglichen Unrechtsbewusstseins. Schnipp-schnapp.