Interview

„Spielen, um zu gewinnen“

Zur Person Bill Taylor

Bill Taylor ist der Gründer von Fast Company, Entrepreneur und Buchautor des Bestsellers „Simply Brilliant“. Er hat sich eingehend mit dem Erfolg von Unternehmen beschäftigt, die ihre Mitarbeiter ermutigen zu widersprechen. Seine Analyse zeigt, dass sich die Einstellung zu neuen Ideen und Mitarbeiter-Input komplett ändern muss, damit Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung mithalten können. Er hat ein „Workplace-Quiz“ entwickelt, mit dessen Hilfe Mitarbeiter erkennen können, welcher Arbeitsplatz am besten geeignet ist, um eine finanziell lohnende und persönlich bedeutsame Arbeit zu leisten.

Wie können sich Unternehmen an die neue disruptive Kultur anpassen und vom Widerspruch und den Ideen der Mitarbeiter profitieren?
Wandel kann in Organisationen dadurch stattfinden, indem sie das Risiko, etwas Neues auszuprobieren, tatsächlich als geringer akzeptieren als die Kosten, an dem festzuhalten, was zuvor funktioniert hat. Den Status quo aufrechtzuerhalten, ist das größte Risiko, das auch gerade erfolgreiche Unternehmen eingehen können.

Wie können Unternehmen den Mut finden, sich so zu verhalten und zu behaupten?
Sie müssen den Mut haben, die Welt realistisch zu betrachten. Die Führung muss an die Mitarbeiter kommunizieren, dass ein andauernder Erfolg erreicht werden kann, wenn sie sich mit Misserfolgen, Rückschlägen, Fehlern und Enttäuschungen wohlfühlen und diese „feiern“, anstatt sie zu vertuschen. Es ist eine Todsünde, nicht den Mut zu haben, eigene Ideen vorzustellen. Sie müssen heutzutage wagemutig sein und spielen, um zu gewinnen, anstatt zu spielen, um nicht zu verlieren.

Haben Sie ein Beispiel für ein Unternehmen, dass die Mitar­beiter zum Widersprechen, Selber-Denken und Innovativ-Sein ermutigt?
Ein Senior Executive von Shell Europa hat für seinen Geschäfts­bereich immer alle Auszeichnungen für größte Kreativität, schnellstes Wachstum und beste Kundenbindung gewonnen. Er hat alle zwei Monate einen Bus gechartert und 30 bis 50 Leute aus verschiedensten Bereichen des Unternehmens sorgfältig ausgewählt. Auf einer zweitägigen Tour sind sie zu verschiedenen europäischen Shell-Betrieben und zur Konkur­renz gefahren, haben sich den besten Service angesehen und mit Kunden gesprochen. Anschließend haben alle im Bus miteinander darüber diskutiert, was sie gesehen haben und was die Lösungen für ihre eigenen Herausforderungen sein könnten. Dafür braucht man keine aufwendige Technologie oder ein Monster-Change-Programm, nur Führungspersönlichkeiten, die sehr kreativ die Mitarbeiter ermutigen. Ein anderes Beispiel ist Guy Ritch, der CEO von WD-40 (ein Schmiermittelhersteller), der ein „Team Tomorrow“ kreiert hat, das sich 18 Monate lang nur auf die nächsten 3 bis 7 Jahre fokussiert hat. Er hat WD-40 dadurch von einer langweiligen Firma in ein großartiges Wachstumsunternehmen umgewandelt, durch die Top-Down-Autorisierung zum Widerspruch und zum Durchbrechen der Alltagsmuster.

Bildnachweis: Drserg / Dreamstime.com/Dreamstime

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