Interview

„Radikalität ist relativ“

Wie radikal müssen und dürfen Unternehmen heute über Änderungen ihrer Geschäftsmodelle nachdenken?
Immer so radikal, wie der Markt es verlangt, das ist kein Zweck an sich. In der heutigen Zeit bedarf es allerdings eines radikaleren Geschäftsmodellwandels als in vergangenen Jahren. Radikalität beginnt dabei immer mit der Annahme des Managements, was Kunden wollen. Das Wichtige ist dabei die Antwort auf die Frage: Wie viel Ambition, wie viel Mut habe ich? Unternehmen müssen Hypothesen darüber aufstellen, wie Routinen, Denkmuster und Strukturen anders gestaltet werden müssen. Radikal wäre es zum Beispiel, die Google-App Moovel von Daimler in einem Drive-now-Mietmodell von BMW einzusetzen. Für den Daimler-Manager wäre das wohl derzeit noch unmöglich. Man sieht: Radikalität ist immer relativ, bestehend zu den Wertvorstellungen, von denen man kommt.

Warum tun sich in Deutschland Konzerne wie Mittelständler immer noch schwer mit bahnbrechenden Innovationen im Vergleich zur USA?
Im Innovationsmanagement gibt es einen Widerspruch zwischen Exploration, also etwas Neues zu schaffen, und Exploitation, also das Bestehende zu verwerten. Je stärker man etabliert ist, desto mehr schaut man auf Prozesse, Verwertung und kontinuierliche Verbesserung. Aus diesen Gründen ist es schwieriger, gleich­zeitig etwas Neues zu tun. Wir wissen aus empirischen Unter­suchungen, dass es etablierten Unternehmen unabhängig von Kulturkreis und Größe schwerfällt, sich rechtzeitig radikal zu wandeln.

Wie gefährlich ist es, wenn Unternehmen sogenannte Tipping Points für Veränderung verpassen?
Das sieht man ja an Beispielen wie Kodak, die hatten die digitale Fotografie mit entwickelt. Allzu oft werden Innovationen zwar zu einer Konzeptreife gebracht, aber dann trauen die Unternehmen sich nicht, es gibt zu viele interne Widerstände, bis man am Markt ist. Und teilweise findet man auch nicht mehr die passenden Arbeitskräfte, weil man zu lange gewartet hat, digitale Technologien wie 3D-Druck, künstliche Intelligenz oder Machine Learning einzusetzen.

Welche Unternehmen haben eine radikale Disruption in der Vergangenheit gut gemeistert?
Fuji ist ein schönes Beispiel. Das Unternehmen ist der einzige überlebende Filmhersteller. Ein Grund dafür ist, dass das Unternehmen erfolgreich in die Kosmetikindustrie gewechselt ist. Es hat sich vor allem überlegt, was die Kernfähigkeiten sind, wenn niemand mehr Filme braucht? Sie kamen auf Beschichten und stellten fest, das lässt sich perfekt in der Kosmetik anwenden. Dort hat Fuji ein Fünf-Milliarden-Dollar-Business aufgebaut. Das Unternehmen basiert heute auf Technologieplattformen und schaut, wie man diese bestehenden Technologien und Kompetenzen in neuen, ganz unterschiedlichen Kontexten nutzen kann.

Wie wichtig sind kreative Ideen für neue Geschäftsmodelle?
Es geht um den Blick auf die Bedeutung des jeweiligen Geschäftsmodells. Erfolgreiche Ideen gab es immer schon, wie die „Lock-in“-Strategie von Rockefeller mit den Öllampen oder von Gillette mit den Rasierklingen. Neu ist der Ansatz, Geschäftsmodelle genauso systematisch zu entwickeln wie Produkte. Letztlich geht es darum, einen Prototyp zu entwerfen, um zu sehen, ob das Geschäftsmodell, in dem das Produkt eingebettet ist, im Marktkontext funktionieren kann. Das ist insbesondere vor dem Hintergrund der Digitalisierung wichtig, die viele neue Geschäftsideen ermöglicht. Die Unternehmen müssen systematisch Geschäftsmodelle entwickeln – nicht nur Software und Produkte.

Wie können disruptive Geschäftsmodelle systematisch entwickelt werden?
Das ist weit mehr als ein schneller Canvas-Workshop. Der Trend geht zur Systeminnovation. Nicht mehr einzelne Produkte stehen im Mittelpunkt, sondern Plattformen. Das ist das wirklich Spannende für mich. Da entwickelt sich ein ganz neues Denken. Ein jetzt wiederentdeckter Ansatz ist zum Beispiel TRIZ, eine Methode zur Konstruktion von Produkten, mit der aber zu Stalins Zeiten 50.000 Patente von Erfindern analysiert und in rund 40 Problemklassen gegliedert wurden. TRIZ bedeutet so viel wie „Theorie des erfinderischen Problemlösens“. Sie entstand auf der Basis der Annahme, dass durch die Sichtung einer großen Anzahl von Patentschriften allgemeingültige innovative Prinzipien und sogar Gesetze des Erfindens zu entdecken wären. Interessanterweise liegen demnach einer großen Anzahl von Erfindungen eine vergleichsweise kleine Anzahl von allgemeinen Lösungsprinzipien zugrunde. Weitere Erkenntnisse: Erst das Überwinden von Widersprüchen macht innovative Entwicklungen möglich. Und die Evolution technischer Systeme folgt bestimmten Mustern und Gesetzen.

Kennen Sie Beispiele, wo das schon zum Erfolg führte?
Nehmen sie General Electric, das in Indien für rund 500 Dollar ein EKG-Gerät herstellt und mit Gewinn verkauft, dessen Leistung westlichen 10. 000-Dollar-Geräten entspricht. Der Unterschied: Es besteht aus billigen Unterhaltungselektronik-Bauteilen. Dieses Konzept nennt man allerdings nicht Disrup­tion, sondern Frugal Innovation. Und die wird für weniger kapitalkräftige Märkte immer wichtiger.

Welche Rolle spielen Netzwerke bei der Neu- oder Weiter­entwicklung von Geschäftsmodellen?
Die haben eine gewaltige Sprengkraft: Airbnb startete als kleine Sharing-App für Personen, die sich das große Hotel in New York nicht leisten konnten. Das Angebot war also überhaupt nicht vergleichbar mit der komplexen Infrastruktur der Hotelketten und Reservierungssysteme. Und es spielte sich auf einem unterversorgten Markt ab. Zudem funktionieren die Geschäftsmodelle von Airbnb, aber auch Uber nur, weil sie rechtliche Grauzonen ausnutzen. Inzwischen spricht man übrigens von „Big Bang Disruptions“, wenn sich etwas Neues aufgrund von Netzwerk-Effekten sehr schnell durchsetzt.

Wie wichtig ist die Person der CEOs und Führungskräfte bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle?
Eine zentrale! Sie müssen nicht nur das Okay zur Entwicklung geben, zusätzlich müssen sie den Mut haben, ihren Mitarbeitern den Freiraum zu geben! Aber sie müssen nach der Entwicklung die Implementierung zentral begleiten und umsetzen!

Bedarf es auch Mut, diesen Prozess zu delegieren, etwa an das Produktmanagement?
Eigentlich ist das doch ein logischer Schritt, dass jeder Mitar­bei­ter den Entscheidungsraum hat, den er/sie beeinflusst. Und das Produkt ist nun mal nicht vom Geschäftsmodell zu trennen. Deshalb: Produkt- und Geschäftsentwicklung gehören simultan in eine Hand. Aber bei der Implementierung und den Invest-Entscheidungen muss natürlich das Top­manage­ment beteiligt sein, um eine Abstimmung über das ganze Unternehmen zu erreichen. Systematik bedeutet hier aber auch, einen Verantwortlichen dafür zu benennen. Produktmanagementverantwortliche sollten auch Geschäfts­modellverantwortung haben, aber die brauchen Ausbildung sowie Entscheidungsbefugnis, und die hängt meist noch beim Vorstand.

Bildnachweis: PR

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