Der alte Geheimrat brachte es auf den Punkt: „Das Gleiche lässt uns in Ruhe, aber der Widerspruch ist es, der uns produktiv macht“, fasste Johann Wolfgang Goethe in seinen letzten Lebensjahren in den Gesprächen mit seinem Vertrauten, dem Schriftsteller Johann Peter Eckermann, die Quintessenz seines Lebens zusammen. Er meinte damit: Das, womit wir im Einklang sind, juckt uns nicht. Es fordert uns nicht heraus, denn es ist keine Reibung vorhanden. Man kann allenfalls müde abnicken.

Übertragen auf den heutigen Alltag in Unternehmen, bedeutet das: Achtung, Gefahr im Verzug. Denn in Zeiten des rasanten digitalen Wandels kann verschenkte Produktivität schnell zu Wettbewerbsnachteilen und Misserfolgen führen.

„ Veränderung braucht Mut zum Widerspruch, heute mehr denn je“, sagt Führungskräfte-Coach Raimund Milz von der Hannoveraner Business Navigatoren Akademie. „Aus dem ersten Widerspruch ergeben sich Ansätze und Konzepte zur Entwicklung von Lösungen, von Verbesserungen, von tief greifenden Innovationen. Unternehmen und Führungskräfte sind gut beraten, Widerspruch nicht nur zuzulassen, sondern sogar von ihren Mitarbeitern einzufordern.“ Wichtig sei aber auch, nachzufragen, aus welchen Gründen der Widerspruch erfolgt, damit er ein wichtiger Filter in Bezug auf Entscheidungen sein kann.

Goethes Weisheit gilt damit heute mehr denn je auch für die Unternehmens­kultur. Keine Frage: Unternehmen brauchen Mitarbeiter, die Kritik äußern, Missstände benennen, Althergebrachtes hinterfragen und ungewöhnliche Wege gehen – nicht ausschließlich, aber auch. Dies betrifft besonders jene Bereiche, in denen Bewertungen vorgenommen werden müssen, etwa die Gliederung von Prioritäten oder die Anpassung der Strategie.

Das Problem vielerorts: Führungspraxis und Unternehmenskultur in Organisationen sanktionieren Kritik am vorgegebenen Kurs noch immer, statt sie zu fördern. Widerspruch stört. Das belegt auch eine Studie der Fernuniversität Hagen, in der die Wissenschaftlerin Andrea Derler anhand von 138 Unternehmen untersucht hat, was Führungskräfte von einem idealen Mitarbeiter erwarten. Das Ergebnis: „Die meisten der untersuchten Unternehmen bevorzugen angepasste Beschäftigte“, sagt die Forscherin. Die drei präferierten Eigenschaften waren Verlässlichkeit, Produktivität und Loyalität. Besonders unerwünscht hingegen: Selbstbewusstsein, Unbelehrbarkeit und Abweichung von Firmentrends.

Trotz aller Diskussionen um flache Hierarchien, selbst denkende Mitarbeiter und eine offene Kommunikations- und Fehlerkultur unterstützen offenbar längst nicht alle Unternehmen nonkonformes Verhalten so ausdrücklich wie Peter Terium, Vorstandsvorsitzender von RWE: „Für mich ist grundsätzlich klar, dass es zu einer modernen Führung gehört, Widerspruch zuzulassen und einzufordern. Das mag manchmal anstrengend sein, kann aber ein Unternehmen in bestimmten Fällen vor einer Katastrophe bewahren.“

Aber nicht nur das. Um Innovationen zu fördern und das Unkonventionelle mit bestehenden Strukturen zu verbinden, setzen einige Unternehmen auf Ausgründungen, wie Innovationshubs und Digital Labs. Dort ist oft weit mehr als im Stammhaus Querdenken erwünscht, Widerspruch wird zugelassen oder sogar gefördert. Und Mitarbeitern wird dort sogar auf die Schulter geklopft, wenn sie sagen: „Das geht auch anders.“

Neben den großen Konzernen, wie Daimler mit seinem „Lab1886“ oder der Telekom mit ihrem Inkubator „Hub:raum Berlin“, gehen jetzt auch Familienunternehmen radikale Wege durch Ausgründungen. So hat etwa der hessische Heizungsbauer Viessmann das Digital Lab „Company Builder WattX“ aufgesetzt. Das junge 25-Köpfe-Team besteht unter anderem aus Entwicklern, Designern und Forschern. „Mit 25 Leuten lässt sich ein Unternehmen mit 12.000 Mitarbeitern nicht transformieren“, ist WattX-CEO Bastian Bergmann klar. „Aber wir entwerfen Ideen von der Marktforschung bis zum Prototypen, die nicht mit dem Kerngeschäft von Viessmann zu tun haben, das Unternehmen aber näher an die Möglichkeiten der Digitalisierung rücken.“ Besteht eine Idee den Praxistest, wird ein Venture gegründet. Die eingesetzten Gründer erhalten die eine Hälfte der Anteile, der Company Builder WattX die andere.

Für Bill Taylor, Entrepreneur, Gründer von Fast Company und Bestseller-Autor, ist das der richtige Weg: „Viele Unternehmen haben ursprünglich herausragend angefangen, weil ihr Gründer radikal neue Wege in diesem Business einge­schlagen hat, mit wirklich kreativen und fesselnden Ideen. Das ist der Grund, warum die Unternehmen überhaupt erfolgreich waren. Aber im Laufe der Zeit wurden sie vorsichtiger, selbstgefälliger, bürokratischer. Manchmal ist es hilfreich, auf die ursprüngliche Weisheit der Gründer als Fundament zurückzugreifen und ihre Einsichten neu zu interpretieren. Das gibt ihnen dann eine Lizenz zur Innovation.“

Darauf baut auch das Daimler Lab1886, in dem das Erbe und der Spirit der Gründerväter – Erfindergeist und Ideenreichtum – fortgeführt werden sollen, indem Ideen einzelner Mitarbeiter, Teams oder Abteilungen noch schneller zur Marktreife gebracht werden. Als Inkubator bietet das Lab1886 den nötigen Freiraum, in dem Mitarbeiter in flachen Hierarchien und kreativer Atmosphäre arbeiten können. Das Ziel des Inkubators ist es, die Innovations-Maschinerie auszulösen und die Kreativität der Mitarbeiter zu fördern.

„Ich erwarte von meinen Mitarbeitern, dass sie wirklich kritisch sind und dass jeder aus seiner Perspektive die Meinung und auch jenen Widerspruch einbringt, der eine offene Kultur und Transparenz fördert“, sagt Susanne Hahn, Leiterin des Lab1886. „Nur dadurch können Themen richtig beurteilt und durch die unterschiedlichen Perspektiven richtig gesehen und eingeschätzt werden.“

Genau das wurde bei Daimlers Innovationslabor auch im sogenannten „Shark Tank“ eingeführt, einem Gremium, das letztendlich entscheidet, welche Ideen dann in den Inkubator gehen und welche nicht. „Die Themen, die dort entwickelt werden, und die hervorragenden Geschäftsmodelle, die zustande gekommen sind, wären in einer anderen Kultur oder ohne diese Plattform so gar nicht zustande gekommen“, resümiert Hahn.

Diese Entrepreneur-Philosophie, die ohne Frage exakt zu Facebook passt, würde man so nicht unbedingt bei der Telekom vermuten. Aber genau dieses Ziel verfolgt auch Hub:raum Berlin, der Inkubator der Deutschen Telekom. Die Mitarbeiter agieren dort frei von den Beharrungskräften und Strukturen des Konzerns. Einer der Hebel, um die alte Telekom-Welt zu verändern, sei Offenheit, erklärt HR-Expertin Anna Ott: „Wir sind in unserer Rolle als Inkubator auch ein wenig mis­sionarisch unterwegs, indem wir im Konzern nicht nur davon erzählen, was wir machen, sondern auch, wie wir arbeiten. Wir sind sehr offen, einladend, mitteilsam und kommunikativ-präsent und zeigen gezielt auf allen Ebenen, dass anders sein, Sachen infrage stellen und kritisieren nicht schlimm sind, sondern dass Mut zum Widerspruch manchmal gut ist.“

Sie selbst geht mit gutem Beispiel voran. In Eigenregie beschloss sie, den üblichen Lebenslauf bei Bewerbungen abzuschaffen. Anna Ott: „Als mir die Idee kam, hätte ich mich an den üblichen Konzern-Prozess halten können, inklusive Power-Point-Konzept, Abstimmungsschleifen und sechs Monaten Wartezeit. Danach wäre vielleicht 50 Prozent von dem, was ich haben wollte, auch tatsächlich passiert. Ich hab mir überlegt, was ist das größte Risiko, das ich eingehe, wenn ich meine Idee einfach umsetze?“ Sie beschloss, dass es ihr das Risiko wert sei. Seit April 2016 hält sie nun sogar – auch konzernintern – Vorträge über die Vorteile der Abschaffung von Lebensläufen und den neuen Rekrutierungsprozess, bei dem, wie sie sagt, „Bewerber durch ihre Persönlichkeit überzeugen und nicht durch eine akademische Laufbahn oder fragwürdige Berufsentscheidungen in der Vergangenheit“.