Ihren ersten Entwurf zeichneten Franz Mack und Sohn Roland sofort auf dem Rückflug von Los Angeles nach Frankfurt auf einen Bierdeckel. Bis dahin hatte das Familienunternehmen Mack Rides Achterbahnen gebaut und diese an ihre Kunden verkauft. Auf der USA-Reise ins Disneyland im Jahr 1972 reifte dann bei Vater und Sohn die Vision eines europäischen Vergnügungs-Parks. Mit einer Ausstellungsfläche nahe dem Firmensitz im südbadischen Waldkirch wollten sie ein breiteres Publikum für die Fortschritte der eigenen Achterbahntechnik begeistern. Was mit 250.000 Besuchern im Eröffnungssommer 1975 begann, entwickelte sich über Jahrzehnte zum Europa-Park Rust, dem mit zuletzt 5,5 Millionen Besuchern jährlich auf einer Fläche von 95 Hektar weltweit größten Erlebnispark.

Unternehmerfamilien wie die Macks schaffen es immer wieder, auf unter­schiedliche Weise ausgetretene Pfade zu verlassen. Neue Auslandsmärkte und neue Produkte zählen dazu, aber auch ein komplett neues Geschäftsmodell, die Finanzierung von Unternehmensgründungen oder der erste Vorstands-Chef, der nicht aus der Familie kommt. Das Erfolgsgeheimnis? „Mut, Begeisterung und Leidenschaft“, wie es Roland Mack formuliert.

Das konstatiert auch Peter Bartels, Mitglied der Geschäftsführung bei PwC Deutschland und Leiter Familienunternehmen und Mittelstand: „Erfolgreiche Familienunternehmen haben den Mut und den Weitblick, sich immer wieder neu zu erfinden – und tun es auch. Sie sehen in Wachstum und Marktführerschaft nicht nur eine strategische Priorität, sondern eine Notwendigkeit. Dafür betreiben sie konsequente Portfoliobereinigung und bauen ihr Unternehmen, wenn nötig, sogar komplett um, um Raum für Wachstum zu schaffen. Möglich ist das nicht zuletzt durch den einzigartigen Zusammenhalt, die „Familyness“, wie die aktuelle Studie „Strategien erfolgreicher Familienunternehmen“ von PwC und der Mittelstandsberatung Intes bescheinigt. Haben alle Familienvorstände erst einmal zugestimmt, werden Neuerungen dank der schnellen Entscheidungswege konsequent umgesetzt. Dabei dringt die jüngere Generation mit ihren Argumenten leichter durch als noch vor einigen Jahrzehnten, als die Junior-Chefs bisweilen harte Überzeugungsarbeit leisten mussten. Michael Sieber, Geschäftsführer des fränkischen Spielwarenherstellers Simba Dickie, kann davon ein Lied singen. Gegen den anfänglichen Widerstand des Vaters zog er die erste größere Akquisition einer Firma durch, die mit völlig anderen Produkten unterwegs war. Inzwischen hat Simba Dickie zwölf Marken zugekauft und integriert.

Familienunternehmer treffen nicht nur mutige Entscheidungen, sondern setzen ihr Kapital häufig effizienter ein als Wettbewerber, die von Managern mit zeitlich befristeten Verträgen gesteuert werden. So räumt auch eine Studie der Otto Beisheim School of Management (WHU) mit den gängigen Klischees von Familienfirmen auf, bei denen ein knauseriger Patriarch sich gegen Neuerungen stellt und damit Weichenstellungen für die Zukunft blockiert. Der Studie zufolge verfügen zwar private und börsengelistete Familienunternehmen tendenziell über weniger Forschungsbudgets als managementgeführte. Dafür setzen sie ihre Finanzmittel effizienter ein, was sich mit einem höheren Output bei Patenten, neuen Produkten und den damit erzielten neuen Verkäufen manifestiert. Ein wesentlicher Grund, so Nadine Kammerlander, Co-Autorin der Studie und Inhaberin des Lehrstuhls für Familienunternehmen an der WHU, sei die manchmal seit Kindheitstagen bestehende Bindung an das eigene Unternehmen: „Dadurch haben die Familien eine profunde Kenntnis von ihrem Branchenumfeld. Sie verbringen eine Menge Zeit mit der Firma, auch indem sie mit den Mitarbeitern, Kunden und Anteilseignern kommunizieren.“

Häufig kommen die neuen Ideen mit der jüngeren Generation in die Unter­nehmen. „Einzelne Familienmitglieder aus der Nachfolgegeneration erwerben sich im Management und unter Mitarbeitern Anerkennung, wenn sie sich die ersten Lorbeeren durch Expertise und Erfahrung mit dem Aufbau von einzelnen Auslandsmärkten verdient haben“, erklärt Nadine Kammerlander. Rücken die jungen Wilden in Führungspositionen auf, folgt häufig der Anstoß für größere Umbrüche. Beim Traditionsunternehmen Viessmann hat der 28-jährige Maximilian Viessmann eine Reihe von Umwälzungen ausgelöst. Er erkannte die Herausforderungen und Chancen, die sich mit der flexibleren und mobilen Steuerung der Heizung in einem digital vernetzten Haushalt bieten. Ein gemeinsamer Besuch von Vater und Sohn im Silicon Valley beschleunigte dann den großen strukturellen Umbruch. Mit Joachim Janssen steht zudem seit Juni 2016 erstmals ein Nicht-Familienmitglied auf der Kommandobrücke. Maximilian Viessmann übt eine Doppelfunktion als neuer Chief Digital Officer und Verantwortlicher für den Aufbau von neuen Geschäftsbereichen aus.

Auch der Handelskonzern Otto hat sich frühzeitig auf die Digitalisierung eingestellt. Beim einstigen Pionier des Versandhandels per Katalog stellt der E-Commerce längst mehr als zwei Drittel des Konzernumsatzes. Diese Entwicklung spiegelt sich auch auf der Vorstandsebene wider. Vorstandschef ist seit Anfang 2017 Alexander Birken, der seit 1991 im Unternehmen ist und eine tragende Rolle beim Ausbau des Online-Handels spielt. Gründer-Enkel Benjamin Otto ist über sein Mode-Start-up Collins im Konzern vertreten.

Bei aller Aufbruchstimmung, so Firmenexpertin Kammerlander, sollten die Firmen aber immer Zukunft und Gegenwart im Kopf haben. Will heißen: Firmenstruktur und Strategie müssen so aufeinander abgestimmt ein, dass mit dem alten Geschäft weiter Geld verdient wird, bis die neuen Prozesse und Geschäftsfelder eingeführt sind. Und was den Pioniergeist und den Mut zu neuen Wegen angeht, kommt es auf Management und Mitarbeiter gleichermaßen an. Wie etwa bei der Peter Huber Kältemaschinenbau AG, die mit einem völlig neuen, hochdynamischen Temperiersystem den Weltmarkt erobert hat. „Ich kann natürlich nicht jedem einzelnen Mitarbeiter jeden Tag sagen, dass er keine Angst haben muss. Aber ich kann für ein familiäres Innovationsklima mit flachen Hierarchien und einer lockeren Atmosphäre sorgen, in der es keine Hemmschwellen gibt. In dem sich also wirklich jeder traut, sich mit Ideen, Feedback und Kritik einzubringen“, sagt Geschäftsführer Daniel Huber.

Denn, so seine Devise: „Nicht, was man kennt, sondern, was man morgen kennen soll, treibt uns an.“