„Um Gottes Willen!“

Es muss was geschehen, aber geschehen darf nichts

Das Change-Projekt ist gaaanz wichtig, es muss sofort begonnen werden – aber nach der fantastischen Auftaktveranstaltung sinkt der Mut. Nach dem Motto: „Wasch mir den Pelz, aber mach’ mich nicht nass“, soll dann bitte doch nicht soooo viel kommuniziert werden. „Um Gottes Willen, das ist alles viel zu konkret!“ Die Mitarbeiter erleben das x-te Change-Projekt, das aber – wie auch das davor – wohl doch nicht so ernst gemeint ist.

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Die Gebetsmühle: „Unsere Mitarbeiter sind nicht veränderungsbereit“

„Die Mitarbeiter ziehen nicht mit“, bleibt eine beliebte Ausrede, echte Anstrengungen für Change zu unterlassen. Dabei scheitern Change-Prozesse nicht an fehlender Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter, sondern häufig an mangelnder Klarheit und Einigkeit der Unternehmensführung bei der einzuschlagenden Richtung.

Wir sagen lieber nix

Die Verantwortlichen sind der Meinung, dass ein „Communication-Package“ schon für die nötige Klarheit und Motivation sorgt, ohne sich selbst in die Kommunikation mit den Mitarbeitern einzubringen. Dabei wird übersehen, dass erfolgreiches Change-Management auf intensiven Dialogen mit den Mitarbeitern basiert.

Anstoßen, aufsetzen, abhaken

Strategie und Briefing sind auf 150 Powerpoint-Seiten formuliert, in Führungskreis und Aufsichtsrat verabschiedet, allen ist klar, dass der Change-Prozess Zeit braucht. Das Interesse der Verantwortlichen erlahmt schnell und sie wenden sich Themen zu, die vielleicht mehr Spaß machen. Change nicht als Prozess begreifen – nur anstoßen, aufsetzen, dann abhaken, scheint die Devise in vielen Führungsetagen zu sein.

Keiner will den Hut

Change-Teams werden installiert, aber es fehlt eine verantwortliche Führungskraft auf C-Level, die den Prozess treibt – keiner mag den Hut der Veränderung aufsetzen. Stattdessen sprechen zu viele mit, die keine Entscheidungen treffen dürfen. Dann kann man miterleben, wie das Projekt gegen die Wand fährt.

Change ohne Richtung: „Sagen Sie doch mal!“

Change-Projekte sind modern und viele Unternehmen wollen digital werden. Oft wissen sie aber nicht, was genau geändert werden soll. Die Ziele sind nicht klar. „Sagen Sie doch mal, was wir machen sollen!“, heißt es dann. Doch bevor die Botschaften durch Kommunikationsexperten artikuliert werden, sollte der Veränderungsbedarf intern geklärt sein.

Großer Veränderungsbedarf, aber kleines Budget

Man hat den Change-Prozess vorbereitet, zahlreiche Maßnahmen entwickelt und dann kommt im abschließenden Meeting der Offenbarungseid in Form der bangen Frage: „Reicht uns nicht ein Beitrag im Intranet?“ Ohne ausreichende – auch personelle – Ressourcen führt jedes Change-Projekt direkt in den Untergang.

Toll, ein anderer macht’s

Bei der Diskussion mit Vorständen und deren Direct Reports über Kulturveränderung nickt jeder brav mit dem Kopf: Ja, das machen wir so. Dann gehen alle aus dem Meeting raus, denken: „Toll, ein anderer wird’s schon machen!“, und führen ihre Abteilung genauso weiter wie zuvor. Oder delegieren den Prozess an einen Mitarbeiter, der ohnehin den Schreibtisch voll hat.

Stark in den Headlines, schwach in den Details

Der ambitionierte Projektname ist entwickelt, Headlines und Leitlinien klingen spitzenmäßig – doch der dahinter liegende Fünf-Punkte-Plan bleibt phrasenhaft: „Die Mitarbeiter müssen unternehmerischer denken!“ Doch denen hat bislang niemand beigebracht, was das für sie bedeutet, und was sie ändern sollen und dürfen. Ohne Schulung und Erklärung, in welchem Rahmen das abläuft, bleiben die Angestellten auf der Strecke.

Bildnachweis: Tim Brackmann

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