Interview

Par orde du mufti

Studien zeigen immer wieder, dass nur ein Drittel der Change-Prozesse in deutschen Unternehmen zielführend ist. Wie kann das sein?
Oft ist es das mittlere Management mit seinem Beharrungsvermögen, das die Veränderungen bremst. Es liegt aber auch an den gewachsenen behördenmäßigen Strukturen vieler deutscher Unternehmen, die Veränderung nicht gerade als Normzustand definiert haben. Mancher Vorstand denkt immer noch, Change funktioniert par ordre du mufti. Bei Transformationsprojekten gilt es aber, Entscheider und Mitarbeiter auf allen Ebenen zu mobilisieren. Das funktioniert nicht ad hoc und freihändig oder gar als Anhängsel irgendeines anderen Projektes. Das gelingt nur mit einem ganzheitlichen, programmatischen Ansatz, der systematisch abgearbeitet wird. Dabei ist es wichtig, die Motivation aller Beteiligten zu kennen und zu beeinflussen.

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Ist das nicht selbstverständlich?
Ganz und gar nicht. In Deutschland sind die Unternehmen sehr ingenieurgetrieben, technikverliebt und methodengeleitet. Da werden dann ehrgeizige Change-Programme bis ins Letzte ausgetüftelt, ohne zu bedenken: Wie kommt das eigentlich bei denjenigen an, die damit leben müssen? Dass ich wichtige Entscheider mit ins Boot holen, die Betroffenen informieren und die Schnittstellen zwischen den Unternehmensfunktionen kennen muss, wird tatsächlich oft vergessen. Wir Deutschen sind ja sehr normkonform. Doch dass die Mitarbeiter neue Vorgaben von oben erfüllen, heißt ja noch nicht, dass sie diese begrüßen und annehmen.

Was also ist zu tun?
Nun, zunächst einmal sollten Unternehmen besser kommunizieren, einen greifbaren, messbaren Nutzen des Wandels aufzeigen, die Mitarbeiter einbinden und trainieren und immer wieder nachschauen, ob sich die Verhaltensweisen tatsächlich verändert haben, damit der Change-Prozess auch langfristig und nachhaltig wirkt. Sehr nützlich sind da die berühmten „moments that matter“, also eine Aufmerksamkeit für bestimmte Entscheidungssituationen, an denen sich der Entschluss des Einzelnen für das neue, wünschenswerte Verhalten festmachen lässt. Aber auch die Unternehmensführung muss an sich arbeiten, muss sich verändern. Eine Firmenkultur lässt sich nicht drehe, wenn an den alten Hierarchien und einem gleichförmigen Managertypus festgehalten wird. Da braucht es gemischte Teams.

Bildnachweis: PwC

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