Interview

„Parallelwelten zwischen arbeitenden und führenden Menschen“

Warum gelingt es Firmenchefs bei internen Veränderungen immer seltener, die Menschen mitzunehmen?
Das wird immer schwieriger, weil eine Vielzahl von Akteuren mitreden: Mittelmanagement, Betriebsräte, Politik, NGOs – das ist ein unorganisiertes Konzert von Stimmen. Der Mensch als Mitarbeiter sucht sich dann seine Wahrheit heraus. Inzwischen bestehen Parallelwelten zwischen führenden Menschen und arbeitenden Menschen.

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Woran liegt das?
Die Entscheidung von heute ist oft schon die Makulatur von morgen. Die Unternehmen vollziehen rasante Richtungsänderungen. Das ist eine Welt, die sich dem normal Arbeitenden nicht erschließt. Der will Planbarkeit, Linearität, Verlässlichkeit. Die Turbulenzen in den Finanz- und Kundenwelten sieht und versteht er nicht. Ich halte es fast für eine objektive Unmöglichkeit, die Leute bei diesen sich schnell verändernden Prozessen mitzunehmen. Versuchen muss man es trotzdem.

Warum laufen diese Versuche so oft ins Leere?
Unser Problem ist ein Mitarbeiterbild, das aus der Zeit des Friedrich Krupp und den 1920er-Jahren stammt. In kaum einem Land dieser Welt wird so viel Nanny-Verhalten produziert wie bei uns. Die Mitarbeiter werden geschützt von hinten bis vorne, mit Arbeitszeitregelungen, Beschränkung von Leih- und Zeitarbeit, Mindestlohn, Frührente mit 63. Diese Schutzmechanismen wirken wie Käfige. Das führt dazu, dass die Menschen unflexibler und unmündiger werden und sich bei Veränderungen als Opfer sehen.

Was bedeutet das für Change-Prozesse?
Der staatliche Schutzmechanismus wird zum Exzess getrieben und reproduziert sich im Nanny-Verhalten des Managements. Gepflegt werden Stabilität, Planbarkeit, Berechenbarkeit und Top-down-Management statt Öffnung und Experimentieren. Wir stehen in allen Branchen an den Grenzen traditioneller Geschäftsmodelle. Das erfordert ein anderes Ausprobieren und ein anderes politisches Agieren am Markt.

Gibt es eine Vorgehensweise, die sich bei Veränderungen bewährt hat?
Beim Experimentieren gibt es kein Rezept.

Wie erkennt man als Führungskraft, was geändert werden soll und was nicht?
Das ist relativ simpel. Wenn ich feststelle, dass ich mit alten Rezepturen nicht erfolgreich bin, hilft kein höher, schneller, weiter, sondern nur eine neue Rezeptur. Da muss jedes Unternehmen neue und eigene Wege finden, statt ‚mehr desselben‘.

Gibt es so etwas wie den richtigen Zeitpunkt für Veränderungsprozesse?
Der ist fast vorbei. Die Unternehmen haben den frühen Blick in die Zukunft verschlafen. Allein, wie sich Amazon in die Umsätze des Handels reingefressen hat – da hat, außer Otto und ein paar anderen, eine ganze Branche den Wandel verpennt.

Welche Denkfehler begehen Unternehmen beim Change-Management?
Ein Fehler ist zu denken, es wird schon nicht so schlimm werden. Und zu denken, was gerade passiert, sei eine evolutionäre Entwicklung und man könne immer noch einsteigen. Es ist zwar eine allmähliche, aber disruptive Entwicklung, die irgendwann exponentiell wird. Daher ist es auch ein Trugschluss zu glauben, es gebe keinen Tipping Point.

Braucht es für den digitalen Wandel mehr Revoluzzer in der Chefetage?
Diejenigen, die heute in der Führung sind, sind häufig die Bewahrer des Status quo. Sie haben alle eine ähnliche Ausbildung, Karrieren und soziale Hintergründe. Die disruptive Entwicklung mit ihren Technologiesprüngen erfordert die Fähigkeit, umzudenken und querzudenken. Das heutige Management hat gelernt, Kosten zu kontrollieren und Effizienzen zu optimieren, aber es hat nicht Innovation gelernt. Viele aktuelle Unternehmensführer sind nicht in der Lage, die Probleme alleine zu lösen. Sie brauchen Leute mit am Vorstandstisch, die Disruption schon erlebt und gemanagt haben.

Wie sieht so eine Führungsperson von morgen aus in einer komplexeren und digitaleren Welt?
Man braucht vor allem als Personalchefs Typen, die auch Querdenker und Experimentierer verpflichten. Aber das wird schwer, angesichts von Aufsichtsräten, die selber auf Sicherheit bedacht sind und daher stets nur das Deckelchen aufs Töpfchen suchen und Status-quo-Bewahrer einstellen.

Der frühere Top-Manager Thomas Sattelberger ist seit 2012 im aktiven Unruhestand, Direktkandidat der FDP für den Deutschen Bundestag und mehrfacher Buchautor. thomas-sattelberger.de
TWITTER@th_Sattelberger
FACEBOOK@sattelberger-thomas.de

Bildnachweis: Gregor Fischer/Picture Alliance

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