Interview

„Digital native collaborator“

Wie müssen Unternehmen vorgehen, wenn sie ihr Geschäftsmodell neu ausrichten wollen?
Meistens gibt es triftige Gründe für notwendige Kostensenkungen, Umstrukturierungen wie Produktionsverlagerungen, Fusionen oder strategische Wechsel – beispielsweise durch Digitalisierung. Häufig ist auch ein neuer CEO an Bord, der klare Akzente setzen will. Wichtig ist dann die Ansage von oben – konsistent im Vorstandsteam, mit klarer strategischer Ausrichtung und verständlichen Maßnahmenpaketen. Relativ schnell müssen Multiplikatoren wie Business Unit Leader und Kernführungskräfte – sogenannte Change Agents – in der Organisation identifiziert werden, die die neue Richtung und den Wandel proaktiv mittragen. Dafür kommen vor allem Manager der zweiten und dritten Ebene in Betracht. Sie sind meistens offener, verfügen über ein moderneres berufliches Profil als die alten Haudegen und haben eigene Ambitionen, sich durch die Transformation zu positionieren. Der gesamte Vorstand muss mit seinem Team und seiner Mission vorweg marschieren. Dabei sind Fehler er-laubt. Geschwindigkeit ist wichtiger, als alle Führungskräfte im Konsens mitzunehmen. Natürlich sollte das Top-Management möglichst viele Mitarbeiter von der neuen Richtung überzeugen. Aber es gibt immer Bremser und Blockierer. Deshalb sind auch harte Entscheidungen zu treffen, gerade im Managementbereich. Manager in Kernfunktionen, die nicht hinter der neuen Ausrichtung stehen, müssen zügig ersetzt werden. Die hohe Kunst besteht darin, eine Balance zu finden zwischen notwendigen Schritten und dem Respekt vor Führungskräften, die teilweise seit Jahrzehnten einen guten Job gemacht haben, nun aber ihre Führungsfunktion verlieren und gegebenenfalls das Haus verlassen müssen.

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Warum ist Tempo so wichtig?
Organisationen neigen dazu, ambitionierte Ziele zu verwässern. Die Gefahr ist also groß, dass von den hehren Zielen mittelfristig nur Bruchstücke umgesetzt werden. Deshalb können 100-Tage-Programme sinnvoll sein. Dafür sollte sich das Top-Management allerdings realistische Ziele setzen. Der größte Fehler neuer CEOs ist es, die Herausforderungen des Change Managements zu unterschätzen und Ziele zu verkünden, die nicht erreichbar sind. Dann müssen sie zurückrudern und ihre Glaubwürdigkeit leidet. Eine Unternehmenskultur entsprechend zu verändern dauert mindestens fünf Jahre. Dazu gehören meistens auch neue, agilere Managementstrukturen, die kürzere Entscheidungswege und transparentere Entscheidungsfindungen ermöglichen. Beispielhaft zeigt dies das US-Cloud-Unternehmen Salesforce. Es überträgt Vorstandssitzungen für alle Mitarbeiter live im Intranet. Dieser neue Führungsstil schafft Transparenz und Ver-trauen. Auch das neue Managementmodell bei Daimler ist ein gutes Beispiel für eine Transformation des Unternehmens.

Welche Rolle spielt der CEO?
Er muss nicht nur offen, glaubwürdig und realistisch kommunizieren, sondern auch Vertrauen für seine Maßnahmen schaffen. Das ist eng verbunden mit seiner eigenen Leistung, Leadership und Vertrauenswürdigkeit und zeichnet seine führende Rolle im Unternehmen aus. Dies erfordert viel Erfah-rung, eine klare Vision und das richtige Maß an Sensibilität für die richtigen Schritte. Wie ein Fußballtrainer sollte er die Zielerreichung für das Unternehmen mit dem eigenen Schicksal verbinden. Wenn sich ein CEO die Transformation des Unternehmens vornimmt und nach zwei oder drei Jahren feststellt, dass er gescheitert ist, muss er bereit sein, persönliche Konsequenzen zu ziehen.

Bildnachweis: PwC

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