Die Change-Rendite

Besten Dank für Ihre Anfrage, die wir derzeit in der von Ihnen angefragten Detailtiefe nicht beantworten möchten.“ So höflich, aber bestimmt kommentiert ein Sprecher der Daimler AG eine allgemeine Anfrage nach der Vorgehensweise und den Kosten des Change-Programms „Case“ beim Autohersteller. Anders als bei reinen Restrukturierungsmaßnahmen, wo gewöhnlich die Kosten für den Stellenabbau heute den Einsparungen in der Zukunft gegenübergestellt werden, wollen Manager bei Change-Programmen offensichtlich nicht unbedingt transparent machen, wie sich der Wandel vollzieht und was er kostet. Der Bund Deutscher Unternehmensberater nimmt die „next“-Anfrage immerhin zum Anlass, jetzt eine Studie zu Aufwendungen und Wirkungen von Change-Prozessen zu planen.

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Hilfreich ist da wahrscheinlich eine fallweise Betrachtung einzelner Projekte. So hat die Firma IBM, in der Szene immer wieder als großes Vorbild für gelungenes Change-Management zitiert, 2007 in einer bis heute aktuellen Studie die Voraussetzungen dafür untersucht, dass Change-Management gelingt, und auch das Thema Kosten betrachtet.

„Change-Management sei das erste ‚Opfer‘ von Kostenkürzungen“, zitiert IBM in der Studie Experten. Dies spiegele die offenbar noch immer verbreitete Meinung wider, Change-Management sei als begleitende Aktivität für den Projekterfolg nicht zentral und daher notfalls entbehrlich. Da Change-Management-Maßnahmen den Menschen in den Mittelpunkt stellten, seien sie schwieriger in Zahlen zu fassen als andere Projektaktivitäten. Sie seien somit bei Budgetkürzungen auch schwieriger zu verteidigen.

Dabei lohne sich der Aufwand, wie IBM damals bei der Befragung von 220 erfahrenen Projekt- und Change-Managern unterschiedlicher Branchen und Firmengrößen herausfand. Die Top-30-Organisationen (mit dem höchsten Anteil voll erfolgreicher Projekte) haben weniger als halb so viele „Troubled Projects“ wie der Durchschnitt (also Projekte, die ihre Ziele nicht im geplanten Rahmen erfüllen, aber dennoch abgeschlossen werden). Sie investieren mit 14 Prozent des Projektbudgets auch überdurchschnittlich stark in Change-Management. Demgegenüber stehen die „Bottom-30-Organisationen“ (mit dem niedrigsten Anteil voll erfolgreicher Projekte), die nur fünf Prozent in Change-Management investieren.

Bildnachweis: PonyWang/iStock Photo

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