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Mit Mikroskop und Teleskop

15. November 2026, 19.31 Uhr – in Peking hat die chinesische Regierung gerade entschieden, ab dem 1.1.2028 keine Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren mehr zuzulassen. Um 19.36 Uhr versendet Brian Webbers, Chief Performance Officer des Automobilzulieferers Cosmic AG, über sein Mobiltelefon an alle Geschäftsbereiche des Unternehmens entsprechende Anweisungen. Sein Controller-Dashboard hat ihm zuvor in Sekundenschnelle die notwendigen Maßnahmen wie Budget-Neuallokation, Restrukturierungsinvestitionen und Profitabilitätsfolgen in unterschiedlichen Szenarien für das betroffene Geschäftsfeld berechnet. Durch das fundierte Wissen über mögliche Auswirkungen kann er das Unternehmen in den geregelten Krisenmodus versetzen und vorerst größeren Schaden abwenden. Das Weitere wird sich finden, wenn ihm seine Forecast-Robots neue Szenarien auf Basis der aktuellen Entwicklung vorgeben.

Die Szene ist zwar nur eine holzschnittartige Fiktion, aber sie erlaubt einen Einblick in die mögliche Arbeitsweise von Finanzabteilungen in der Zukunft. Zu deren Herausforderungen gehören nicht nur Handlungsschnelligkeit und das Orchestrieren von Unternehmensabläufen in unsicheren Zeiten, sondern auch die vorausschauende Analyse von Handlungsalternativen, so die aktuelle PWC-Initiative „Finance matters – Finance Function of the Future“. Sie untersucht, wie sich das Büro des heutigen CFO bis zum Jahr 2030 entwickeln wird und Unternehmen auch in unfamiliärem Terrain sicher, konsequent und strategisch zu anhaltendem Erfolg geführt werden können.

„Das CFO-Profil heutiger Art hat spätestens in zehn Jahren ausgedient. Stattdessen wird der Finanzchef zunehmend derjenige sein, der das Unternehmen zukunftsorientiert und unternehmerisch geschickt in die Zukunft navigiert“, sagt Gori von Hirschhausen, Partner und Leiter der Future-of-Finance-Initiative bei PwC Deutschland. Das bedeutet nicht weniger als einen Paradigmenwechsel. Denn der CFO wird vom rückwärts gewandten Betrachter, mit dem häufigen Image eines Erbsenzählers, zum klar fokussierten betriebswirtschaftlichen Gewissen. Als solches wird er den CEO noch intensiver in Bezug auf Zahlen, Daten, Fakten sowie deren Interpretation hinsichtlich der Konsequenzen der Geschäftstätigkeit beraten. „Der CFO wird künftig unterschiedlichste Aspekte, die mit dem Kerngeschäft verknüpft sind, orchestrieren und damit von der beratenden in eine steuernde Rolle in Bezug auf strategische Entscheidungen wachsen“, führt von Hirschhausen aus. Dazu arbeite der Finanzbereich mehr denn je eng mit allen anderen Bereichen zusammen, die wiederum stark von einem erweiterten Verständnis ihrer Aktivitäten im Hinblick auf die finanzielle Entwicklung des Unternehmens profitieren. Mit anderen Worten: Das Denken in finanziellen Kategorien und Bewertungen einzelner Unternehmensbereiche reift mehr und mehr zur DNA ganzer Organisationen.

Mit weitreichenden Folgen. Denn der heutige CFO wächst zunehmend in eine neue Rolle: Er wird zum CPO, dem mit umfassenden Kenntnissen über die ergebnisrelevanten Aktivitäten im Unternehmen ausgestatteten Chief Performance Officer. Als solcher bestimmt er eben auch, welcher Betriebs-Modus der beste ist, um das Unternehmen in unterschiedlichen – aus internen und externen Faktoren vorgegebenen – Situationen zu managen. Das bedeutet zum Beispiel einen Wechsel vom Modus „stabil und statisch“ in den Modus „zeitnah und dynamisch“ oder in Krisenzeiten in den „Schutz-Modus“.

Heute orientieren sich Ansätze für verbesserte Planung und Prognosen überwiegend noch an Finanzergebnissen anstatt an Strategien zur Ergebnisverbesserung – auch wenn Unternehmen wie BASF, Bosch oder Daimler bereits mit großen Schritten in Richtung Financial Excellence unterwegs sind. Ihre Effektivität wird dabei aber in der Regel immer noch mehr gemessen an der Genauigkeit von Vorhersagen als ihrer Auswirkung auf Innovationen und Strategien. Dabei kann eine effektive Szenarioplanung in einem erbitterten Wettbewerb ein Unternehmen davon befreien, weiterhin das zu tun, was es schon immer getan hat. Denn genau das kann – siehe Kodak oder Nokia – im digitalen Zeitalter schneller denn je das Ende eines Unternehmens oder seines Geschäftsmodells bedeuten.

„Im CFO-Büro der Zukunft wird es vor allem darum gehen, zu erkennen, was eigentlich im nächsten Jahr passieren wird, wie das makro- und mikroökonomische Umfeld sich gestalten könnte und von welchen Schlüsselfaktoren das Geschäft beeinflusst wird“, sagt von Hirschhausen.

„Die Zukunft wird für die Finanzabteilung wichtiger als die Vergangenheit. Denn durch die disruptiven Veränderungen in zahlreichen Branchen und Industrien wird es unerlässlich, noch genauer abzusehen, was passieren kann, um erfolgreich zu bleiben.“

Drei wesentliche Dimensionen sind für die Gestaltung einer Finanzfunktion mit dem Attribut „Weltklasse“ in der Zukunft entscheidend: eine agile, datengestützte und vorausschauende Unternehmenssteuerung, ein aufgabenorientiertes, organisatorisch integriertes Betriebsmodell sowie Echtzeit-Technologien, flexible Netzwerke und neue Arbeitsmodelle.

Eine zentrale Rolle kommt bei dieser Entwicklung dem Controller zu. Er wird als Financial Analyst zunehmend auch zum Data Scientist – und damit Partner des operativen Managements. Sein Kennzeichen: tiefes Wissen über das Unternehmen auf finanzieller und nicht-finanzieller Basis, ein ebenso tiefer Einblick in die operativen Prozesse und finanzielle Abhängigkeiten sowie kritisches Denken und exzellente analytische Fähigkeiten.

„Die zentrale Frage, mit welchen Kunden und Produkten und in welchen Märkten tatsächlich Geld verdient wird, kommt durch den operativen Alltag der Controller in zahlreichen Unternehmen bislang noch häufig unter die Räder“, sagt Gori von Hirschhausen. „Die modulare Steuerung ist deshalb der Dreh- und Angelpunkt, denn die Finanzfunktion ermöglicht auf der Basis belastbarer Daten die Identifikation der profitablen Geschäftstätigkeit und deren Förderung sowie die Erschließung künftiger Umsatzpotenziale.“ Nur wer als Controller erkennen könne, wo profitables Geschäft stecke und dieses fördere, werde seiner Uraufgabe gerecht: „Er muss in die Rolle des betriebswirtschaftlichen Gewissens schlüpfen und dem Unternehmen rational und fundiert sagen können, welche Chancen neue Geschäftsmodelle überhaupt haben.“

Dazu bedarf es der Entscheidungsfindung auf Basis der relevanten Informationen aus allen Sichten wie intern und extern – Kunde, Markt, Produktlebenszyklus, Region – in Echtzeit, einer fokussierten Steuerung auf allen Ebenen durch detaillierte Informationen, der Konsistenz der Daten sowie des Einsatzes zukunftsorientierter Analysen statt der bisherigen klassischen Forecasts. Insgesamt kann das Unternehmen damit weit mehr über Fakten als über Erfahrung und Gefühl gesteuert werden.

Statische Reports werden abgelöst durch eine übergreifende Plattform für flexible Analysen mit Zugriff auf ausgewählte Echtzeit-Daten, die den Fokus auf die zukünftige Profitabilität richten und für unterschiedliche Adressaten aufbereitet sind. Künstliche Intelligenz und neuronale Netze werden in Zukunft nicht nur dabei helfen, in den Zahlen Auffälligkeiten zu identifizieren, sondern darüber hinaus auch Vorschläge zur Lösung unterbreiten. Dabei bieten die künstlichen Assistenten auch gleich noch Möglichkeiten zu interaktivem Austausch in Bezug auf die erstellten Szenarien.

„In dieser neuen Welt werden neben finanziellen Informationen auch nicht finanzielle Informationen eine immer gewichtigere Rolle spielen“, so Gori von Hirschhausen. Denn der Unternehmenserfolg hängt künftig mehr denn je von zufriedenen Kunden und Mitarbeitern ab – was die bislang verfügbaren oder genutzten Daten aber in der Regel nicht widerspiegeln. Die Bedeutung auch nicht-finanzieller Komponenten für das Geschäftsergebnis belegen Pioniere wie SAP und Siemens. So berechnet etwa SAP, wie sich das Geschäftsergebnis entwickelt, wenn sich die Mitarbeiterzufriedenheit um einige Prozentpunkte nach oben entwickelt. Und Siemens hat mit seinem „Business-to Society“-Konzept den gesellschaftlichen Beitrag des Unternehmens in Deutschland und 30 weiteren Ländern berechnet. Unter dem Aspekt Wachstum und Beschäftigung wurde unter anderem der Beitrag zur Bruttowertschöpfung, der Steigerung von Mitarbeiterkompetenzen und der Förderung von Innovationen erhoben und für Deutschland zusammen mit PwC eine „Siemens Value Map“ erstellt.

Um die eigene Profitabilität künftig präziser einzuschätzen, werden Unternehmen zudem noch mehr in ihre Qualitätssicherung und Datenstandardisierung investieren müssen, um nicht Äpfel mit Birnen zu vergleichen, ist von Hirschhausen überzeugt. Das ist die Voraussetzung, um gleichzeitig mit Mikroskop und Teleskop untersuchen zu können, von welchen Erfolgsparametern sie im Wesentlichen abhängt und wie sich diese Parameter in der Zukunft entwickeln könnten. Möglich wird das etwa durch den Einsatz digitaler Instrumente wie der cloudbasierten Applikation Predictive Analytics Suite. Das von PwC und Fraunhofer entwickelte Instrument umfasst dabei die automatische Verbindung zwischen Big Data, statistischer Analyse, maschinellem Lernen und internen Unternehmensdaten auf der Basis intelligenter Algorithmen, der Modellierung von Entscheidungsbäumen, neuronalen Netzen und Assoziationsanalysen.

Erreicht wird der Weltklasse-Status letztendlich durch ein entsprechend designtes, adaptives Betriebsmodell. Dazu zählt unter anderem die inhaltliche, organisatorische und prozessuale Integration aller Finanzfunktionen, eine konsequente Bündelung von Operations in Shared Services, der Aufbau von Spezialistenteams für Kernkompetenzen in Centers of Excellence sowie der Aufbau und das Management neuer Kompetenzen, etwa durch die Wiederbelebung des Konzeptes „Biltrolling“, einer Kombination aus Bilanzen und Controlling. „Letztendlich geht es darum, den Bereich nach der Provinienz der jeweiligen Aufgabe neu zu strukturieren“, erläutert Gori von Hirschhausen. „Das bedeutet, nicht mehr nach Subfunktionen wie Rechnungswesen, Controlling und Steuern zu gliedern, sondern nach der Art der Aufgabe wie Berichterstellung, Governance und Design sowie Business Partnern.“

Ein wesentlicher Hebel bei der Umsetzung ist nicht zuletzt die personelle und technologische Ausstattung des Finanzbereichs. Dazu zählen für den PwC-Experten flexiblere, ortsunabhängige und nutzerzentrierte Auswertungen und Tools, die Integration von On-Demand Serviceleistungen aus dem globalen Kompetenz-Netzwerk sowie eine digital denkende Belegschaft, die in der Lage ist, in virtuellen Teams mit künstlicher Intelligenz wirkungsvoll zu interagieren. „Den Unterschied macht am Ende aber eine Unternehmenskultur, die sich immer wieder hinterfragt, einen ausgeprägten Fokus auf vernetzte und professionelle Zusammenarbeit setzt und auch erlaubt, Risiken einzugehen und Fehler auf dem Weg zu finanzieller Exzellenz zu erlauben“, ist Gori von Hirschhausen überzeugt. „Digitale Geschäftsmodelle erfordern auch eine digitale Steuerung und Finanzfunktion. Denn nur dann können Unternehmen proaktiv, flexibel und rationalitätsgesichert auf veränderte Wettbewerbs- und Marktsituationen reagieren.“

Bildnachweis: PwC(4)

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