Drei entscheidende Fragen

Die acht Mega-Technologien möglichst vorteilhaft in die bestehenden Strategien zu integrieren, ist eine der größten Herausforderungen, vor der Unternehmen in den kommenden Jahren stehen. Zur Vorbereitung sollten sich CEOs dabei drei erfolgsentscheidende Fragen stellen:

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1 Haben wir eine nachhaltige Innovationsstrategie und entsprechende Prozesse?
Die bisherigen, weltweiten Erhebungen von PwC zeigen, dass die erfolgreichsten Unternehmen ihre Zukunft gestalten, indem sie aktiv den Wandel vorantreiben, den sie erreichen wollen. Sie reagieren auf externe Veränderungen nicht so schnell wie möglich, auch nicht auf die nächste aufregende neue Technologie. Ihnen ist es wichtiger, eine Innovationsstrategie, Fähigkeiten und Kultur aufzubauen, die es dem Führungsteam ermöglichen, zwar grundsätzlich profitable neue Technologien einzusetzen, aber nur, wenn sie dazu dienen, Mehrwert für ihre Kunden zu schaffen.

Für ein solches Vorgehen sollten Unternehmen folgende Dinge entscheiden: Finanzierung. Es muss klarer Konsens darüber bestehen, welche Geschäftsbereiche und Prozessabläufe mit Wettbewerbsvorteil im Unternehmen verbleiben. Dann gilt es die richtige Strategie für die Umsetzung festzulegen – mit klar umrissenen Funktionen und Zielen der Auslandsgesellschaft beziehungsweise des Shared Services oder Outsourcings.

Portfolio fit. Wie würde eine neu entwickelte Technologie in das bestehende Produkt- und Service-Portfolio passen? Soll sie unter einer separaten Einheit oder einer übergreifenden Organisation angesiedelt sein, oder kann es sogar Inkubator-Fabriken innerhalb bestehender Organisationen geben? Innovation nach Standardprozessen voranzutreiben, ist oft ein Rezept für Misserfolg, oft sind neue Entwicklungen und Go-to-Market-Prozesse erforderlich: Welche sind die besten Innovationen für das Unternehmen? Wie können mögliche Risiken gemildert werden? Wie können erfolgreiche Experimente in Mainstream-Produkte und -Dienstleistungen überführt werden? Wie können physische Produkte durch neue Technologien digital angereichert werden?

Verantwortlichkeit. Eine Strategie, die zu einer bahnbrechenden neuen Technologie führt, erfordert unzählige Geschäfts- und Technologieabstimmungen. Wer sollte diesen Prozess verantworten – der CEO oder der Chief Strategy Officer? Oder ein Bereichsleiter? Unabhängig von der Wahl sind zwei Dinge entscheidend: Die Person muss erfahren und gewitzt darin sein, ein Geschäft ins Laufen zu bringen, und die Beteiligung des CEO sollte „hands-on“ sein.

Skalierung und Überwachung. Wie sieht Erfolg aus? Wie wird die Entwicklung vor dem Scheitern abgesichert? Welche Meilensteine werden gesetzt? Was ist der Zeitrahmen für diese Meilensteine? Wie sollen die Fortschritte bei den Meilensteinen überwacht werden? Wie wird sichergestellt, dass die Überwachung nicht erdrückend für die Beteiligten wird? Die Antworten auf diese Fragen haben grundlegende Auswirkungen sowohl auf die Leistungsfähigkeit als auch auf die Kultur des Unternehmens – das bedeutet: hart und richtig denken, optimistisch und kühn sein, aber auch pragmatisch vorgehen.

2 Sind die Auswirkungen der neuen Technologien quantifiziert? Wenn nicht, wie sollte das geschehen – und wie schnell?
Angeleitet durch den CEO, sollte das Strategieteam die Auswirkungen neu aufkommender Technologien auf alle Aspekte des Geschäftsmodells des Unternehmens unter die Lupe nehmen. Dabei muss das Team den Blick sowohl nach außen (in Bezug auf neue Produkte und Dienstleistungen, neue Wettbewerber, die Bedrohung bestehender Produkte und Dienstleistungen und die Einsatzmöglichkeit der Technologien) und nach innen (Verbesserung der betrieblichen Effizienz, Beschleunigung des Go-to-Markets) richten.

Übergeordnete Aufgabe dabei ist es, diejenigen Technologien zu identifizieren, welche die größten Chancen für Wachstum bieten, einschließlich der Expansion in angrenzende Märkte und steigender Effizienz. Die wesentlichen acht neuen Technologien sollten dabei auf jeden Fall auf dem Radarschirm sein – aber es gibt Hunderte mehr, die zum Erfolg führen können. Anzahl und Zeitplan der eingesetzten Technologien sind nicht zuletzt abhängig von mehreren Faktoren wie der Größe des Unternehmens, seiner Leistungsfähigkeit und Kultur, seiner Aktionäre und seiner Branche.

Die am meisten technologisch denkenden Köpfe des Unter-nehmens, wie der CTO und der CIO, sollten von Beginn an ein integraler Bestandteil dieses Identifikationsprozesses sein. Im Auge behalten sollten Unternehmen auch: Es ist entscheidend für den Erfolg dieses Identifikationsprozesses, wesentliche Führungskräfte ausgewählter Sparten einzubinden, da sie näher an den Kunden sind als das Top-Team. Und bei allem darf die Agilität des Prozesses nicht verloren gehen.

Sobald die engere Wahl der wirkungsvollsten Technologien definiert ist, sollten in einem iterativen Prozess weitere Führungskräfte eingebunden werden, die bei der Entwicklung erster Prototypen oder Piloten hilfreich sein könnten. Erfolgversprechende Prototypen sollten zielstrebig weiterverfolgt und alle weniger aussichtsreichen gestoppt werden. Der CEO muss ein Auge darauf haben, dass die gesamten Anstrengungen nicht zu einem funktionalen Kreuzzug, sondern zu einem wirklich strategischen Unterfangen geraten.

3 Existiert eine Roadmap für den Einsatz neuer Technologien? Wenn ja, wie wird sie aktuell gehalten?
Sobald die strategische Vision feststeht, ein nachhaltiger Innovationsprozess aufgesetzt ist und ein klarer Blick in Bezug auf diejenigen Technologien besteht, die das Unternehmen am wirkungsvollsten voranbringen, ist es Zeit, eine Roadmap für die folgenden Jahre festzulegen. Diese sollte insbesondere die Anwendung und Umsetzung dieser Technologien im gesamten Unternehmen und an der Kundenbasis umfassen. Alle Produkt- und Technologiebereiche des Unternehmens sollten daran mitarbeiten, entsprechende neue Produkte und Services in diese Planung mit einzubeziehen. Dieses Vorgehen ist essenziell, um die neue Ausrichtung und deren Ziele tief in der gesamten Organisation zu verankern.

Gleichzeitig muss sich der Planungsprozess in die gesamte Innovationsstrategie des Unternehmens und das bestehende Produkt- und Serviceportfolio integrieren. Ist die Roadmap nicht wirklich fundiert, läuft das Projekt Gefahr, nur ein großes Gedankenexperiment zu bleiben. Sie muss dafür zwar nicht zwingend den eingefahrenen Entwicklungsprozess im Unternehmen durchlaufen, aber die Kosten- und die Zeiteinteilung müssen fokussiert, klar durchdacht und kontinuierlich überwacht werden.

Im digitalen Zeitalter sind die Tage der statischen Fünfjahrespläne vorbei. Unternehmen benötigen vielmehr einen robusten Prüfungsmechanismus, der die Roadmap regelmäßig mit der gesamten Innovationsstrategie über das gesamte Portfolio abgleicht. Er verlangt darüber hinaus Pragmatismus, wenn es darum geht, einerseits die weniger erfolgreichen Produkte und Services aus dem bestehenden Portfolio auszusortieren und anderseits die Anstrengungen bei den Erfolg versprechenden zu verdoppeln. Das erfordert in der Praxis die Beteiligung aller Sparten und eine offene Kommunikation über alle Bereiche hinweg. Dies ist ein schwieriger Balanceakt; die Gefahr, mehr Unsicherheit zu schaffen, als dem Unternehmen guttut, ist in diesem Prozess allgegenwärtig. Genau deshalb sind die Wahl der geeigneten Führungskräfte und die Einbindung des CEOs entscheidende Kriterien für den Erfolg.

Bildnachweis: adidas/youtube, BBC Creative/GettyImages, Creatas Video/GettyImages(3), Icaros/youtube, The climate corporation/youtube, boston dynamics/youtube, Thomas Peter/Reuters, PwC

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