Kolumne

Virtuell vertraut

Virtuell vertraut

Babylonisches Sprachgewirr erfüllt die lichtdurchfluteten Büroräume der Berliner Energieagentur GmbH (BEA) in der Friedrichstraße. Projektmanager aus 14 EU-Staaten – unter anderem Litauer, Holländer, Rumänen und Italiener – sind zu einem Kick-off-Meeting zusammengekommen. Gemeinsam wollen sie in den kommenden Monaten unter dem Projekt­titel „guarantEE“ das sogenannte Energiespar-­Contracting (ESC) in Europa voranbringen und dadurch Kosten und CO2-Emissionen in großen Dienstleistungs- und Wohngebäuden verringern.

Flipcharts werden beschriftet und bunte Kärtchen. Grüppchen bilden sich und diskutieren lebhaft bei einer Tasse Kaffee und belegten Schnittchen, im Stuhlkreis werden Erfahrungen und Ideen ausgetauscht. „Die große Herausforderung in diesem Projekt liegt darin, bei Gebäudeeigentümern und Facility-Managern Vertrauen in die Qualität von Energie-Einspardienstleistungen zu entwickeln“, betont BEA-Projektkoordinator Laurenz Hermann und erntet nickende Zustimmung aus der Runde der Teilnehmer.

Er weiß, von seiner sorgfältigen Arbeit bei diesem Auftakttreffen hängt es ab, ob alle als Team das gemeinsame Ziel erreichen und europaweit bis zu 50 Millionen Euro schwere ESC-Pilotprojekte auf den Weg bringen können. Denn nach dem zweitägigen Intensiv-Workshop kehren die Teammitglieder in ihre Heimatländer zurück. Dann wird sie über Monate hinweg nur noch der dünne Draht der virtuellen Kommunikation zusammenhalten. „Es ist extrem wichtig, sich am Anfang eines so großen internationalen Projektes persönlich kennenzu­lernen“, betont Thea Mørk, Senior Energy Consultant bei der Norwegian Energy Group aus Oslo. Sie hat schon viele solcher Projekte begleitet und weiß: „Zeit ist Geld. Wenn es weniger Reibungsverluste gibt, macht das die Zusammenarbeit einfacher und man erhöht die Arbeitsproduktivität.“

Virtuellen Teams wie denen der BEA gehört in einer digitalisierten und globalisierten Arbeitswelt die Zukunft. Doch wie entsteht „swift trust“, das rasche, flüchtige Vertrauen, das sich einstellen muss, wenn eine heterogen zusammengesetzte temporäre Arbeitsgruppe sofort mit der Arbeit beginnen soll, ohne dass Zeit für vorherige Vertrauensbildung besteht? Die Praxis zeigt: National oder gar international aufgestellte „virtuelle Projektteams“ funktionieren oftmals nicht so, wie sich das die Arbeit- oder Auftraggeber am grünen Tisch ausgemalt hatten. Laut einer Studie der Deutschen Telekom AG scheitern 70 Prozent aller virtuellen Teams. Christian Scholz, Professor für Betriebswirtschafts­lehre an der Universität des Saarlandes, schätzt die Versagensrate sogar auf neun von zehn. Die Gründe sind naheliegend: mangelhafte Kommunikation, schlechte Führung, inkompetente Teammitglieder.

Für Unternehmen, die überregional oder global an mehreren Standorten agieren, ist die optimierte Zusammenarbeit in virtuellen Teams, die innerhalb kürzester Zeit eingespielt sind und Ergebnisse bringen sollen, eine tägliche Herausforderung. „In solchen Projekten spielt der Teamgeist eine zentrale Rolle. Wer mit einer spannenden Aufgabe betraut wird, fühlt sich aufgewertet und entsprechend motiviert, auch eine gute Leistung abzuliefern“, beschreibt Till Lohmann, Partner und Experte für Personalmanagement bei PwC Deutschland, die bestmögliche Startphase. Aber damit allein sei es nicht getan. „Vertrauen entsteht aus praktischer Erfahrung, aus Kompetenz und aus Leistung. Deshalb sind von Anfang an realistische und nachprüf­bare Meilensteine sehr wichtig. Der Teamleiter hat die entscheidende Rolle. Er sollte zu Beginn des Prozesses eine konkrete Aufgabe formulieren, um zu testen, ob man sich wirklich aufeinander verlassen kann.“ Dranbleiben, motivieren, zuhören, Feedback einholen, Präsenz im virtuellen Raum zeigen. All diese Soft Skills eines Teamleaders zählen für ihn oftmals mehr als das beste Expertenwissen.

„Die Herausforderung besteht darin, das Anfangs-Commitment trotz räumlicher Distanz hochzuhalten“, unterstreicht auch BEA-Projektkoordinator Hermann. Wichtig sei daher, die menschliche Kommunikation auch in virtuellen Zusammenhängen so gut es geht zu ermöglichen. Im Extremfall verkümmere diese Komponente, wenn der Austausch untereinander nur noch über knappe E-Mails, Datentransfers oder Telefonate erfolgt. In der rein technisch vernetzten Arbeit steckt für Hermann die Gefahr von Online-Introvertiertheit. Obwohl Teammitglieder fleißig arbeiten und kompetent sind, werden sie bald als ideenlos oder träge wahrgenommen. Der Grund: Sie treten nicht mehr als Menschen aus Fleisch und Blut in Erscheinung, sondern nur noch als Datenstrom. Der Personalexperte Professor Arnd Albrecht von der Munich Business School plädiert deshalb dafür, sich hin und wieder unserer Herkunft als Neandertaler zu erinnern. Schon die hätten gewusst, wie wichtig Stimmen, Gesichter und Gerüche für die Vertrauensbildung sind. „Daran“, so Albrecht, „hat sich bis heute nichts geändert.“ Moderne Kommunikationsmittel können zwar (noch) nicht alle Sinne ansprechen, aber sie dienen in virtuellen Teams als Krücken, um die Kommunikation menschlicher und damit effizienter zu gestalten. Dazu gehört auch die Videokonferenz, die vor allem in vielen mittel­ständischen Unternehmen – aber auch selbst in Konzernen – noch lange nicht zum technischen Standard gehört. Dabei hat diese Kommunikationsform deutliche Vorteile gegenüber der klassischen Telko oder einer Websession.

Unter der Leitung von Josefine Hofmann hat das Kompetenzzentrum Business Performance Management am Fraunhofer-Institut für Arbeit und Organisation in Frankfurt am Main untersucht, welche Unterschiede es in der Effektivität zwischen E-Mail und Telefon im Vergleich zur bild- gestützten Videokonferenz gibt. Betrachtet wurden zwei Gruppen, die eine konfliktträchtige Aufgabe mal ohne, mal mit visuellen Kommunikations- medien bearbeiten mussten. Und siehe da: 70 Prozent der Teilnehmer hatten den Eindruck, dass ihre Ideen und Arbeits­beiträge besser berücksichtigt werden, wenn man die anderen sieht. Es gab weniger Missverständ­nisse, die Arbeitssitzungen verliefen zielgerichteter und harmonischer. Auch klappte die Integration solcher solcher Teammitglieder besser, die sich aufgrund ihres Charakters sonst eher zurückhalten. „Die Nutzung von Videokollaboration hat einen positiven Einfluss auf die Motivation, das gegenseitige Vertrauen und damit auf die Bereitschaft, getroffene Entscheidungen zu aktzeptieren und einen eigenen Beitrag zu leisten“, unterstreicht Josefine Hofmann.

Wissenschaftler und Praktiker berichten übereinstimmend, dass virtuelle Teams nur dann funktionieren, wenn bestimmte Parameter stimmen und grundlegende Prozesse eingehalten werden. Dazu gehört unter anderem die Größe dieser Teams, die idealerweise bei vier bis acht Mitgliedern liegen sollte. „Alles, was darüber hinausgeht, ist von einem einzelnen Teamleader kaum noch zu steuern“, sagt Arnd Albrecht. „Sind die Teams größer, muss man Substrukturen bilden.“ Ein weiterer Punkt ist die Vorbereitung und Auswahl der Teammitglieder. Sie sollten selbst Führungskompetenzen besitzen und in der Lage sein, sich gegenseitig zu führen.

Die Schlüsselrolle hat der Teamleiter, so Professor Albrecht. Neben der fachlichen Kompetenz muss er erfahren sein in der interkulturellen Kommunika­tion, flexibel auf neue Anforderungen und Veränderungen im Prozess reagieren können und generell Lebens- und Berufserfahrung aus unterschiedlichen Businesskulturen mitbringen. In der Realität werden diese Anforderungen nur selten erfüllt. Laut ­einer Befragung durch Albrechts Lehrstuhl absolvierte nur ein Drittel aller Manager in internationalen Projekten ein Kommunikationstraining, ein Training zum Selbstmanagement oder eine Schulung zur interkulturellen Handlungskompetenz. „Schnell und billig lautet oft die Devise. Weil virtuelle Teams ja Kosten sparen sollen, spart man oft an der Vorbereitung auch noch mit. Statt kundenspezifischer Vorbereitungen werden Mitarbeitern allenfalls Standardschulungen angeboten oder – noch zeitgemäßer und preisgünstiger – sie müssen auf E-Learning zurückgreifen“, kritisiert der Wissenschaftler.

Angesichts dieser Anforderungen und Schwierigkeiten legen einige Firmen bereits den Rückwärtsgang ein. Sogar in der besonders innovations­freudigen Start-up-Branche. So verzichtet Online-Optiker Mister Spex darauf, Kompetenzen weltweit einzukaufen und über virtuelle Teams zu vernetzen, sondern setzt auf die gute alte analoge Teambildung. Bei Mister Spex sind alle Software-Programmierer in einem Open Space in der Berliner Firmenzentrale versammelt. Sie arbeiten nach der dem Rugby-Sport entlehnten „Scrum-Methode“, bei der die Führung darauf vertraut, dass eingespielte Teams schon von alleine innerhalb eines definierten „Entwicklungs­prozesses“ die richtigen Lösungen finden. Kommt etwa über die Hotline ein Problem herein, springt ein Spezialteam darauf und löst es im Handumdrehen, indem die Bälle an die jeweiligen Experten verteilt werden.

Für Chief Technical Officer (CTO) André Neubauer, der virtuelle Entwicklerteams in vorherigen Tätigkeiten bei ImmobilienScout24 und der Deutschen Post kennengelernt hat, hat die tägliche Zusammenarbeit vor Ort deutliche Vorteile. „Wenn ein Kollege nur 15 Meter entfernt sitzt, ist die Kommunikation deutlich einfacher, als zu überlegen, ob mein Counterpart in Indien oder sonst wo überhaupt schon wach ist und wie ich am besten mit ihm in Kontakt treten kann“, meint Neubauer. Und fügt hinzu: „Kommunikation und Kollaboration ist eines der Schlüsselelemente agiler Methoden und Wissensarbeit im Allgemeinen. Man kann es gar nicht genug wertschätzen, welchen Vorteil der direkte Austausch hat.“

Trotz dieser Ausnahmen. Der Zug Richtung Virtualität rollt immer weiter. „Aber die Digitalität hat ihre Grenzen“, betont PwC-Experte Till Lohmann. „Am Ende braucht man für die Vertrauensbildung immer gegenseitiges menschliches Verständnis.“

Bildnachweis: Bernhard Lang/GettyImages (4), PwC, PR

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