Kolumne

Vielosophie

Marktforschung hat sich in ein buntes Puzzle aus Instrumenten und Konzepten, Sichtweisen und Erkenntnisquellen verwandelt. Doch wie viel taugt sie noch als Instrument des Misstrauens, um letzte Zweifel in den Erfolg von Produkten und Märkten auszuräumen? Von Detlef Gürtler

Für die Marktforscher, so erzählt Martin Lindström, war das Verhängnis unabwendbar: Lego war zum Tode verurteilt. „Jede Markt­studie, die Lego in den Jahren nach 2000 in Auftrag gab, kam zum exakt gleichen Ergebnis – die Digital Natives der Jahrgänge nach 1980 hätten weder Zeit noch Geduld für Legosteine.“ Sie seien auf Computerspiele fixiert, nicht auf Plastik-Bauklötze, sie fieberten nach dem schnellen Kick des nächsten Levels, und da konnte Lego nicht mithalten. Eine tiefe Krise, mit 30 Prozent Umsatzminus im Jahr 2003, bestätigte diese Analyse; das Ende schien nahe.

Dass es am Ende nicht dazu kam und der dänische Spielzeugkonzern sich wieder fing und neu durchstartete, lag, so erzählt Lindström weiter, an – der Marktforschung. Nur eben ganz anders: „Den wohl größten Turnaround verursachte der Besuch, den Lego-Marktforscher Anfang 2004 einem 11-jährigen Jungen in einer deutschen Kleinstadt abstatteten.“ Denn als sie diesen nach seinem wichtigsten Besitz fragten, holte er ein Paar abgelatschte Adidas-Sneaker vom Regal: Die Kerben in der Sohle, das Muster der Abnutzung, der ganze Look waren für ihn (und seine Freunde) der Beweis, dass es sich beim Träger der Schuhe um einen der besten Skateboarder weit und breit handeln musste. Der Stolz auf die hart erarbeitete Meisterschaft, so die schlagartige Erkenntnis der Marktforscher, könnte auch eine Lösung für Lego bieten: Anstatt für tumbe Computerkids das Spielen einfacher zu machen, wurden die Bauanleitungen wieder komplexer und anspruchsvoller – und der Erfolg kam zurück.

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Der Däne Martin Lindström ist kein Lego-Manager, sondern „Brand Futurist“ – eine der vielen Selbstbeschreibungen, die sich Marktforscher heute wählen, um sich nicht „Marktforscher“ nennen zu müssen. Denn die einst als exakte Wissenschaft gepriesene Marktforschung hat sich in ein buntes Puzzle aus Instrumenten und Konzepten, Sichtweisen und Erkenntnisquellen verwandelt. Big Data, Small Data oder Smart Data, alles geht – wenn es für den spezifischen Markt und das jeweilige Produkt angemessen ist.

Das Image der Zunft hat zuletzt stark gelitten: „Die Zeiten, in denen es reichte, die Audience einer Marke allein durch soziodemografische Daten zu beschreiben und daraus relevante Insights zu gewinnen, sind lange vorbei“, meint der renommierte deutsche Werber – sorry: Brand-Storymaker – Hubertus von Lobenstein im typischen Branchendeutsch über Definition und Ansprache von Zielgruppen – sorry: Audiences. Denn „nur Marken, die es schaffen, den geheimen Ambitionen der Audience auf die Spur zu kommen, erobern in den Regalen und Schauräumen ihre Köpfe und Herzen.“

Für das abgesackte Ansehen der Marktforschung sind vor allem Helden der Wirtschafts- und Design­welt verantwortlich, die häufig nicht viel von diesem Gewerbe halten: „Es ist nicht die Aufgabe des Konsumenten zu wissen, was er will“, sagte der Apple-Gründer Steve Jobs, der bei der Entwicklung seiner Produkte völlig ohne Marktforschung auskam. Ganz ähnlich formuliert es Design-Legende Terence Conran: „Die Leute wissen nicht, was sie wollen, bis man es ihnen anbietet.“

Und in der Tat stößt gerade dort, wo es um Durchbruchs-Innovationen, um das gänzlich Neue geht, jegliche Markt- und Konsumentenforschung an ihre Grenzen. „Wer aus der Menge herausragen will“, so der US-Managementautor Tom Peters, „muss Produkte schaffen, die Bedürfnissen entsprechen, von denen die Kunden noch nicht einmal geträumt hätten. Und solche Bedürfnisse sind selbst der klügsten Marktforschung nicht zugänglich.“ Hier wird die „Rückspiegel-Eigenschaft“ besonders hinderlich, die der Berliner Marketing-Wissenschaftler Volker Trommsdorff der Marktforschung attestiert: „Sie stellt mit dem Blick nach hinten einen Trend fest und schreibt ihn fort, statt Brüche und Widersprüche zu erkennen, zu erklären und vorherzusagen.“

In einigen Marktsegmenten immerhin wird mit hohem Aufwand versucht, diesen blinden Fleck die Zukunft betreffend zu beseitigen. „Testmarkt“ heißt der Begriff dafür, und in Deutschland hört er oft auf den Namen „Haßloch“. Denn diese 20.000-Einwohner-Gemeinde an der pfälzischen Weinstraße nutzt die Nürnberger „Gesellschaft für Konsumforschung“ (GfK) seit 1986 dafür, neue Markenartikel zu testen. Weil der Ort soziodemografisch nahe am deutschen Durchschnitt liegt, landen dort viele Produktneuheiten im Supermarkt-Regal, um auf kleinem Raum mit überschaubarem Budget das Käuferverhalten studieren zu können. Spezielle TV-Werbung im lokalen Kabelnetz gehört dabei genauso zum GfK-Angebot wie Anzeigen in der Lokalzeitung und einigen Zeitschriften. Und inzwischen sogar eine eigene Shopping-Bezahlkarte für jeden der 3.000 Testhaushalte, um für jeden Kauf den jeweiligen Käufer identifizieren zu können. Insbesondere die großen Marken­artikelkonzerne wie Henkel, Procter & Gamble oder Unilever versuchen, mit dieser Marktforschung am echten Konsumenten die Flop-Rate ihrer Innovationen zu senken: Was in Haßloch durchfällt, kam in der Regel gar nicht erst nach Restdeutschland. Der „Pick up!“-Keks und das „Fairy Ultra“-Spülmittel hingegen bestanden hier ihre Generalprobe.

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So sehr die GfKler ihren Service auch perfektioniert haben – er hat seinen Nimbus verloren. Denn Markt-Tests, die kann heute doch praktisch jeder. Sie heißen nur anders, nämlich „Beta-Version“: Man wirft ein Produkt auf den Markt, oft noch fehlerbehaftet, stampft es ein, wenn es floppt, oder entwickelt es mit den Nutzern zusammen weiter. „Bananenware – reift beim Kunden“, nennt das Peter Glaser, der ungefähr zu der Zeit, als der GfK Haßloch einfiel, Mitglied des „Chaos Computer Clubs“ wurde. Auf Englisch spricht man feiner von „Perpetual Beta“: Es gibt gar keine fertige Version eines Produkts – so wie Menschen lebenslang lernen, befinden sich auch Produkte lebenszykluslang in der Entwicklung.

Eine solche Vorgehensweise empfiehlt auch Werber von Lobenstein: „Klein anfangen, experimentieren, nicht gleich alles groß denken und machen und gelegentliches Scheitern als Teil der Lernkurve mit einkalkulieren. Das sei zwar mühseliger und weniger vorhersagbar, als sich weiter auf die Markt­forschung zu verlassen. Aber am Ende winkt ein wirklich belastbares Verhältnis zur Audience.“

Doch so wie es im Jahr 2003 zu früh war, die Totenglocken für Lego zu läuten, wäre es jetzt zu früh für einen Abgesang auf die Marktforschung. Nicht nur, weil in vielen Unternehmen statistische Daten weiterhin als „belastbarer“ gelten als gefühlte Beziehungen. Und nicht nur, weil nur die wenigsten von uns Helden wie Steve Jobs sind, die aus dem Bauchgefühl heraus entscheiden können, was Kunden wünschen. Sondern auch, weil sogar solchen Helden das Bauchgefühl manchmal nicht weiterhilft. So schaffte es Apple schon kurz nach der Präsentation des ersten iPhones Ende 2007, gerade seine treuesten Kunden zu verärgern – indem der Preis nach zwei Monaten von 600 auf 400 Dollar gesenkt wurde. Ein wenig mehr Interesse an Wünschen und Gefühlen der Kunden hätte den Apple-Managern klarmachen müssen, dass diejenigen, die stundenlang Schlange standen, um eines der ersten Geräte zu bekommen, bei einem solchen Preisverfall sauer werden würden.

Meinungen wie diese sammeln inzwischen die superschlauen Big-Data-Algorithmen. „Behavioral Targeting“ hieß das Zauberwort der frühen Internet-Ära, das die Ansprache eines individuellen Kunden durch die Analyse seines bisherigen Verhaltens optimieren sollte. Das Vorbild hierfür war Amazons „Kunden, die dieses Produkt kauften, interessierten sich auch für …“. Damit übernimmt Big Data zunehmend die Rolle als Instrument des Misstrauens, um letzte Zweifel in den möglichen Erfolg von Produkten und Märkten auszuräumen.

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„Big Data ist dazu da, allem zu misstrauen, und ermöglicht Unternehmen, beliebig große Datenmengen anzuschauen und damit mehr das Gesamtbild zu sehen als nur einen Teilaspekt. Das Ergebnis ist eine weit bessere Basis für Entscheidungen, denn auch extern verfügbare Daten können hinzugezogen werden, wie Wettbewerbspreise, Veröffentlichungen, Markttendenzen oder Klimadaten“, sagt Andreas Hufenstuhl, Director Big Data & Advanced Analytics bei PwC Deutschland. „Große Datenmengen auf einer kostengünstigen Infrastruktur zu speichern und zu verarbeiten, ist um den Faktor 50 billiger und den Faktor 1.000 umfassender als reine Marktforschung.“

Und welchem Rezept kann man nun auch noch morgen vertrauen, um das letzte Quäntchen Misstrauen in den erhofften Erfolg von Produkten und Märkten auszuräumen? Den mikroskopisch kleinen Signalen, wie bei Lego? Oder dem genialen Bauchgefühl, wie bei Apple? Dem quick and ­dirty Betatest, wie bei der Bananenware? Oder dem gründlichen Testmarkt, wie in Haßloch? Storytellern, wie Hubertus von Lobenstein, oder Big Data-Algorithmen, wie bei Google, Facebook und Amazon? In der Praxis wird es statt des „Oder“ eher auf ein „Und“ ­hinauslaufen. Denn was nach größerem Methoden-Wirrwarr aussieht, lässt sich als größer gewordenes Markt­forschungs-Arsenal verstehen – und nutzen.

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Eine der erfolgreichsten Produkt-Innovationen der jüngsten Zeit zeigt, wie das geht: die fleischfreie Wurst von Rügenwalder. Am Anfang stand dort ein kleines Signal: Die Tochter des Marketingleiters Godo Röben reduzierte ihren Fleischkonsum drastisch, weil ihr die Tiere leidtaten. Daraus erwuchs bei Röben die Einsicht, dass „eine Generation heranwächst, die das nicht mehr essen wird“. Diese Einsicht unterlegte er mit klassischen Marktforschungsdaten: Bis zu zehn Prozent der Deutschen bezeichnen sich als Vegeta­rier, sogar etwa die Hälfte aller Bürger ordnet sich bei den „Flexitariern“ ein, die zwar den Geschmack von Fleisch mögen, aber mit möglichst wenig Fleisch­konsum auskommen wollen.

Der Rügenwalder-Geschäftsführer und Miteigentümer Christian Rauffus packte die Lage in einen plakativen Satz: „Die Wurst ist die Zigarette der Zukunft.“ Und die Aufgabe ebenfalls: die fleischfreie Wurst. Nach drei Jahren Entwicklung kamen Ende 2014 die ersten vier vegetarischen Produkte in relativ kleinem Volumen auf den Markt – der Testlauf kam aber so großartig bei Händlern und Kunden an, dass im Folgejahr acht weitere Produkte hinzukamen, mit denen aus dem Stand ein Marktanteil von 70 Prozent bei vegetarischer Wurst erreicht wurde. Inzwischen gibt es 18 fleischfreie Rügenwalder-Angebote, mehr als 100 neue Mitarbeiter, eine zusätzliche Produktionsstätte und natürlich mehr und mehr Konkurrenzprodukte: „Wenn etwas funktioniert, bleibt man nicht lange allein“, sagt Christian Rauffus – und kommt für diese Insights ganz ohne Marktforschung aus.

Bildnachweis: M3k (5), PwC, PR

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