Kolumne

Bauchgefühl oder Businessplan?

Bauchgefühl oder Businessplan?

Mit einer Kreditkarte für Kinder wollten Maximilian Tayental und Valentin Stalf die Finanzwelt revolutionieren. Um die Entwicklung der Geschäftsidee zu finanzieren, sprachen die beiden beim Start-up-Finanzierer Axel Springer Plug and Play Accelerator GmbH vor. Der checkte das Produkt auf Alleinstellungsmerkmal und Marktpotenzial – und kam zum Schluss, dass die Anwendungen auch Erwachsene ansprechen. Inzwischen hat sich das Berliner Start-up unter dem Namen „Number26“ mit einem kostenlosen Giro­konto inklusive Mastercard am Markt etabliert. Dabei können die Nutzer die Vorgänge auf dem Konto mobil in Echtzeit einsehen. 160.000 Kunden in acht Ländern hat das Fintech-Unternehmen aktuell – und wird jetzt zu mehr als zehn Millionen Euro von einem Fonds des PayPal-Gründers Peter Thiel finanziert.

„Wir haben von Beginn an an das Gründerteam ­geglaubt. Auf dieses Grundvertrauen kommt es für uns an. In der Frühphase kann sich das Geschäftsmodell nochmals um 180 Grad drehen, aber das Team steht“, sagt Constantin von Bergmann-Korn, der im Business Development von Axel Springer Plug and Play an der Finanzierung von Start-ups beteiligt ist.

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Was genau aber erzeugt diesen Aha-Effekt, der die Schatullen von Geldgebern öffnet? Das Bauchgefühl des Investors oder der Businessplan des Start-ups? „Einheitliche Entscheidungsmuster gibt es dafür nicht. Gemeinsamkeiten allerdings schon, unabhängig davon, ob es sich um global agierende Investmentgesellschaften oder lokale Seed-Finanzierer handelt, die nur fünfstellige Beträge investieren“, weiß Thomas Kieper, Partner bei PwC Deutschland und Leiter des Start-up-Teams Next Level.

Investoren suchen Firmengründer, die die Welt verän­dern, dabei unternehmerisch denken und im Zweifels­fall alles auf eine Karte setzen. „Denen soll es erst einmal nicht um das große Geld gehen, sondern darum, ihre Unternehmensvisionen umzusetzen“, erklärt Paul-Josef Patt, geschäftsführender Partner von ­eCapital. Die Venture-Capital-Gesellschaft aus Münster finanziert Technologiefirmen von Online-Marktplätzen für Solarstromanlagen bis zu Spezialisten für Mikrolaser. „Um aus den jährlich über 1.200 Anfragen und Businessplänen drei bis sieben Portfolio­firmen herauszufiltern, orientieren wir uns am Businessplan“, bekennt Patt, der früher selbst als Firmengründer unterwegs war. Als Risikokapital-Gesellschaft mit eigenen Fonds hat er auch andere Finanzierer mit im Boot – und die wollen wie eCapital neben der originellen Geschäftsidee und einem charismatischen Gründerteam auch den Faktencheck. Daten und Infos zur Technologie sowie die überzeugende Präsentation des Wachstumspotenzials in den Zielmärkten stehen an erster Stelle. Finanzplanung, spätere Vertriebsstrategie sowie Lebensläufe des Manage­mentteams runden die Visitenkarte des Vertrauens ab.

Häufig kommen Investoren an die interessantesten Geschäftsideen über Empfehlungen aus persönlichen Netzwerken. Diese Kontakte liefern auch Einschätzungen zu den handelnden Personen. „Was hat der Firmengründer dafür aufgegeben? Kann das Gründerteam beißen und durchhalten, auch wenn es Widerstände gibt? Das sind Fragen, die sich alle Geldgeber stellen“, erläutert Philipp Medrow, Direktor und Start-up-Experte bei PwC.

Spätestens hier kommt das Bauchgefühl ins Spiel. Und das speist sich bei den Geldgebern aus eigenen Erfahrungen als Firmengründer wie auch aus dem langjährigen Geschäft als Finanzierer. „Ohne Bauch geht es nicht“, bestätigt Georg Ried, Geschäftsführer des Frühphasenfinanzierers Bayern Kapital. „Als Gesellschafter gehen wir einen gemeinsamen Weg, der auf mehrere Jahre angelegt ist. Ein Grundvertrauen lässt sich da nicht nur durch quantifizierbare Faktoren bestimmen.“

Die Persönlichkeit des Firmengründers und die Glaubwürdigkeit seines Teams sind die Basis für ein solches Grundvertrauen. Team – das bedeutet keine Ein-Mann-Show, an der der künftige Erfolg der Geschäfts­idee hängt. Mindestens zwei Firmengründer, die sich mit ihren Fähigkeiten gegenseitig ergänzen, müssen es schon sein. Dunkle Punkte wie undurchsichtige Strukturen bei den Anteilseignern oder dubiose Berater ohne Rolle im operativen Geschäft kommen schnell ans Tageslicht, wenn sich die Geldgeber über ihre Netzwerke informieren und absichern. Genauso wie der zweifelhafte Ruf, gegenüber Gesprächspartnern im Hinblick auf Zeitpläne und Abmachungen viel zu versprechen und wenig zu halten.

Von Newcomern verlangen die meisten Investoren keine ausgeklügelten Managementstrukturen, aber die Bereitschaft, sich beraten zu lassen. „Wir achten beim Gründerteam darauf, dass jemand die Zahlen beherrscht und die Aufgaben im Business Development meistert. Wichtig ist zu erkennen, wie die Lernkurve ist und dass das Team imstande ist, an den Herausforderungen zu wachsen“, so Georg Ried. Frühfinanzierer wie Bayern Kapital stellen ihren Seed-Investments dabei einen Coach zur Seite, um Defizite im Firmenmanagement auszugleichen.

Ist die Glaubwürdigkeit erst einmal da, bekommen selbst Gründer, die zuvor gescheitert sind, mit einem neuen Geschäftsmodell eine zweite Chance, meint PwC-Start-up-Experte Kieper. Erfolgsentscheidend sei aber letztendlich der richtige Gründergeist, sagt Lars Hinrichs. Der Gründer und frühere Vorstandschef des Karriereportals Xing weiß, wovon er spricht. Seine eigene Mehrheitsbeteiligung versilberte er im November 2009 für 48 Millionen Euro. Er kennt aber auch die andere Seite der Medaille. 2001 ging seine erste Agentur für Internet-Start-ups pleite. Hinrichs verabscheut „Lifestyle-Unternehmer“, die einem aktuellen Trend folgen. Stattdessen setzt er gezielt auf Personen, die zu mehr als 100 Prozent ihre gesamte Energie und auch ihr Kapital in die Geschäftsidee stecken.

Das können gestandene Persönlichkeiten sein, die sich als innovative Köpfe in Unternehmen oder akademischen Einrichtungen einen Namen gemacht haben und ihre Projekte in ihrer eigenen Firma verwirklichen wollen. Oder Technikfreaks, die seit ihrem zehnten Lebensjahr programmieren und sich zum Ziel setzen, mit einem revolutionären Produkt die Märkte aufzurollen. Entscheidend, so von Bergmann-Korn, sei am Ende, dass die Geldsuchenden auch verstehen, wie ihre potenziellen Geldgeber ticken: „Das zeigt sich, indem sie nicht nur die richtigen Antworten parat haben, sondern auch ihrerseits Fragen stellen, die offenbaren, dass sie sich mit uns als potenziellem Investor und Partner auseinandergesetzt haben.“

Bildnachweis: Jeffrey Coolidge/Gettyimages (2), Christian O. Bruch, PwC, PR

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