Kolumne

Sie könnten noch sichtbarer werden

Sie könnten noch sichtbarer werden

Vertrauen steht hoch im Kurs. Kein Leitbild-Workshop, bei dem sich am Ende nicht alle einig sind: „Die Grundlage unserer Zusammenarbeit ist das gegenseitige Vertrauen.“ In den volatilen Zeiten, in denen wir leben, brauchen wir noch mehr Vertrauen als früher. Auch das ist Konsens. Wenn die Welt der Wirtschaft unberechenbarer wird, keiner weiß, wann und aus welcher Richtung eine neue Großkrise oder disruptive Innovation um die Ecke schießt, versagt die alte Kontrollkultur mit ihren linear fortschreibbaren Messgrößen. Die Jungen, Generation Y und Mille­nnials, erwarten Vertrauen als Führungsprinzip, sonst treten sie, die rare menschliche Ressource, erst gar nicht an. Die aktuelle Führungsgeneration, Generation X aufwärts, hat das verstanden. Sie überbietet sich mit Bekenntnissen, wie viel sie „ihren“ Mitarbeitern vertraut. Vertrauen ist damit so etwas wie die Königsdisziplin zeitgemäßen Managements. – Aha!

„Überall wird Vertrauen beschworen, gewünscht, gefordert. Warum? Weil es fehlt. Von Vertrauen wird geredet, wenn es vermisst wird. Seine Erscheinungsform ist die Nichtexistenz.“ Reinhard Sprenger, der klügste unter den deutschen Management-Vordenkern, hat diese Beobachtung bereits vor rund zehn Jahren in seinem Buch „Vertrauen führt“ festgehalten. Seitdem mahnt er in regelmäßigen Abständen an, dass Führungskräfte endlich lernen müssen, „dem Vertrauen zu trauen und dem Misstrauen zu misstrauen“. Kontrolle kostet mehr, als sie bringt. Wir kontrollieren uns zu Tode. Das sind hübsche Formulierungen – aber in vielen Unternehmen eben auch „Existenzformen der Nichtexistenz“. Oder etwas klarer ausgedrückt: Sie sind Bullshit. Denn diejenigen, die oft von Vertrauen palavern, formulieren auch gerne hohle Sätze wie diese: „Ehrlich gesagt bin ich da leidenschaftslos. Bitte entscheiden Sie das.“

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Der Chef, der so etwas sagt, verfolgt in der Regel keine böse Absicht. Er hat die Formulierung nur von seinem Chef übernommen. Der Chef-Chef beginnt seine Sätze ebenfalls immer mit „ehrlich gesagt“, wenn er seine gewichtige Einschätzung gibt. „Da bin ich leidenschaftslos“, sagen im Unternehmen alle, die was zu sagen haben oder so tun als ob. Sie sagen es oft und auch dies ohne fiese Hintergedanken. Böse Absicht würde Nachdenken voraussetzen. Die immer wiederkehrenden Wortstanzen des zeitgenössischen Managementsprechs sind sprachliche Automatismen. Die Standarderöffnung „ehrlich gesagt“ hat dabei einen herrlich demaskierenden Charakter.

Was soll die Formulierung „ehrlich gesagt“ eigentlich sagen? Chefs und Möchtegernchefs aller Rangfolgen wollen damit signalisieren: Achtung, jetzt wird es wichtig. Bitte hören Sie mir jetzt sehr genau zu, und zwar unter anderem, weil ich so wichtig bin! Kurzum: Sie wollen den folgenden Inhalt aufblähen, was oft genug ja auch sinnvoll ist, weil die inhaltliche Substanz eher klein daherkommt. Auf seinen Wortsinn geprüft, wäre eine andere Schlussfolgerung aus Mitarbeiterperspektive naheliegender: Achtung, der Chef ist jetzt ausnahmsweise ehrlich, sonst würde er es ja nicht betonen. Er erzählt nicht wie sonst so viel politisch gefärbten Unsinn. Letzteres ist in der Regel auch nicht der Fall. Ehrlich gesagt ist „ehrlich gesagt“ eine Top-notch-Eröffnungsformel, um on the fly den alltäglichen Management-Bullshit auf die Straße zu bringen.

Leidenschaftslosigkeit gehört zum Wesen des Bullshits – auf Deutsch übrigens am ehesten mit Hohlsprech zu übersetzen. Der US-amerikanische Philosoph Harry G. Frankfurt hat dies Mitte der 1980er-Jahre in seinem berühmten Aufsatz „On Bull­shit“ herausgearbeitet. Frankfurt definiert das eitle Gesülze von Politikern, PR-Leuten und Managern als dritte Kategorie zwischen Wahrheit und Lüge. Der Bullshitter kümmert sich nicht darum, ob das, was er sagt, wahr oder falsch ist. Er möchte nur vorteilhaft wirken, wenn er redet. Oder anders ausgedrückt: Es geht ihm nicht darum, in den Aufbau langfristiger Beziehungen zu investieren, sondern um den kurzfristigen Effekt. Das ist oft harmlos und unfreiwillig komisch. In hierarchischer Kommunikation ist dies anders. Hier zerstört Bullshit die Basis für Vertrauen.

Wenn ein Chef im Meeting sagt: „Ich bin da leidenschaftslos, entscheiden Sie das“, müssten ja eigentlich alle laut loslachen, so selbstentlarvend dümmlich wie der Satz daherkommt. Das tun „alle“ aber in der Regel nicht. Sie achten nicht auf die versteckte Kränkung oder schlucken sie herunter. Was darauf hindeutet, dass wir es mit einem größeren Problem zu tun haben als gestelzter Sprache, die sich viral in der Firma verbreitet, weil sich Leute ein wenig größer machen wollen, als sie sind. Dieses Problem lautet: In falscher Führungssprache drückt sich falsche Managementhaltung aus. Die Worte kommen cool oder schlau daher. Der Subtext ist aber abwertend und unterminiert das Vertrauen zwischen Kollegen nicht nur, aber besonders in formalen Abhängigkeitsbeziehungen.

Bei den Recherchen zu meinem Buch über den ganz normalen Bullshit in Konzernen habe ich mit sehr vielen Menschen aus großen Unternehmen gesprochen, die unter einer falschen Sprache als Ausdruck eines falschen Führungsverständnisses leiden. Auf die Frage, in welchen Situationen sie den Business-Bullshit am stärksten spüren, haben unabhängig voneinander und ohne direkt darauf angesprochen zu werden die meisten geantwortet: in Zielvereinbarungs- und halbjährigen Mitarbeitergesprächen.

Verblüffend deckungsgleich waren dabei die Formulierungen, die Führungskräfte in diesen Gesprächen immer wieder und oft in freundlichem Tonfall benutzten, die Mitarbeiter als abwertend empfanden. Ein paar Beispiele:

• „Sie wissen ja, dass Sie ein wertvoller Mit­arbeiter sind.“

Mit diesem Satz eröffnen viele Führungskräfte ein Bewertungsgespräch. Auf viele Mitarbeiter wirkt er so, als habe der Chef gerade eine Fortbildung „Erfolgreich Feedbackgespräche führen“ gemacht und dabei gelernt, dass man am Anfang ein bisschen loben soll, um die Bereitschaft zur Annahme von Kritik zu erhöhen. Nun stellt sich der Mitarbeiter umgehend und berechtigter­weise innerlich die Frage: Woher soll ich eigentlich wissen, dass ich wertvoll bin? In Konzernen und anderen großen Organisationen spürt der Einzelne seinen Wertbeitrag zum großen Ganzen nicht. Von einer allgemeinen Kultur des Lobens und der Wertschätzung im Unternehmensalltag, aus der sich der Wert für den Mitarbeiter unter Umständen erkennen ließe, konnten hingegen die wenigsten meiner Gesprächspartner berichten.

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• „Alles, was wir jetzt besprechen, ist in keiner Form persönlich gemeint.“

Nicht persönlich gemeint? Die Formulierung ist ein Disclaimer des Chefs im Sinne von: Sollte ich als Führungskraft in der kommenden halben Stunde persönliches Porzellan zerschlagen, ist das Ihre Schuld, lieber Mitarbeiter. Denn dann nehmen Sie Dinge falsch wahr. Das eigentlich Groteske an dem Satz ist der Kontext, in dem er so häufig fällt. Zu keinem anderen Zeitpunkt im Jahr ist die dem Chef vom Unternehmen geliehene Macht gegenüber den Subalternen so stark spürbar wie im Zielvereinbarungs- und Mitarbeiter­gespräch. Genau dann signalisiert der Satz dem Mitarbeiter: Es geht hier nicht um Personen, sondern ausschließlich um Funktionen. Dann könnte der Chef doch besser direkt sagen: Als Person sind Sie mir vollkommen egal. Umgekehrt ist es vermutlich genauso.

• „Sie könnten noch sichtbarer werden.“

Der Satz ist wohl oft als Ansporn gemeint. Mitarbeiter, die ihn hören, geht das Messer in der Tasche auf. Sie empfinden ihn als vergiftetes Lob auf Champions- League-Niveau, und dies zu Recht. „Sichtbar werden“ spielt nur auf den ersten Blick in der Liga der im Bild schiefen, nervigen, aber harmlosen Wortstanzen wie „am Ende des Tages“, „aufgleisen“ oder „im Lead sein“. Fast niemand sagt: „Sie sind sichtbar.“ Fast immer ist „sichtbar“ mit der Aufforderung verbunden, „die Sichtbarkeit zu erhöhen“. Das ist im Kern persönlichkeitsverletzend, denn was man nicht sieht, ist gar nicht da. Eine Leistung, die man nicht sieht, gibt es in unseren zahlengetriebenen Organisationen nicht. Der emotional ankommende Subtext zu „Sie könnten noch sichtbarer werden“ lautet: Es bringt eh nichts, dass Sie da sind. Wenn sich das nicht ändert, kann man genauso gut auf Sie verzichten. Ob die obere Hierarchieebene richtig hingeschaut hat, was die untere macht, steht dabei nicht infrage.

Der britische Arbeitssoziologe Alan Fox schrieb 1974 ein richtungsweisendes Buch mit dem Titel „Beyond Contract: Work, Power and Trust Relations“. Darin unterscheidet er zwischen Unternehmen mit „low-trust“- und „high-trust“-Beziehungen und gibt erste Hinweise, warum eine hohe Vertrauenskultur nicht nur eine Frage von menschlichem Anstand ist, sondern auch und vor allem ein Wettbewerbsvorteil. Fox hat in dem Buch als Erster herausgearbeitet, dass klare und wertschätzende Kommunikation beim Aufbau von Vertrauen eine entscheidende Rolle spielt. Die Arbeitswissenschaft hat dies bis heute in diversen Studien quantitativ und qualitativ für die meisten Branchen und Marktumfelder bestätigt.

Die Berater von Gallup rechnen im Umkehrschluss jährlich den wirtschaftlichen Schaden hoch, den demotivierte Mitarbeiter deutschen Unternehmen zufügen. Es sind rund 140 Milliarden Euro. Es gibt leider keine Studie, die den Anteil von demotivierender Sprache daran bemisst. Wir bewegen uns auf sicherem Boden, wenn wir festhalten: Bullshit ist kein sprachästethisches Problem, sondern eines der Unternehmensbilanz. Ein Chef, der von sich selbst sagt, dass er „da leidenschaftslos ist“, spricht vermutlich auch gerne von Changemanagement. Guter Punkt – nur etwas anders geschrieben: change management. Wechsle die Führungskraft aus.

Bildnachweis: Huguesmoray/Fotolia, KittyKat/Fotolia, Tina Lorien/Istockphoto, photofranz56/Fotolia, makisreisen/Fotolia, PR

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