Interview

„Wahrnehmung ist das Gebot der Stunde“

Business-Coach Emilio Galli-Zugaro beklagt den zunehmenden Vertrauensverlust von CEOs. Die Glaubwürdigkeit normaler Mitarbeiter am Empfang wie im Werk sei inzwischen doppelt so hoch, sagt er.

Immer wieder verspielen Unternehmen Ver­trauen – bei Mitarbeitern wie bei Kunden. Was können und müssen Führungskräfte tun, um es wieder herzustellen?
Dafür gibt es eigentlich zehn Regeln. Aber auf eine einzige reduziert, ist es: zuhören. Die Unfähigkeit, zuhören zu können, hat in Politik wie Wirtschaft erst zu diesem Vertrauensverlust geführt. Seit ungefähr 15 Jahren erleben wir einen erschreckenden ­Wandel in der öffentlichen Meinung. Die am wenigsten glaubwürdige Quelle ist heute die Webseite eines Unternehmens. Danach kommt die Werbung und dann die Pressemitteilung. Der CEO liegt bei der Glaubwürdigkeit auf dem gleichen niedrigen Niveau wie der Pressesprecher des Unternehmens. Gleichzeitig ist die Glaubwürdigkeit des normalen Mitarbeiters, am Empfang wie im Werk, doppelt so hoch wie die des CEOs. Daher ist jetzt Wahrnehmung, gepaart mit Selbsterkenntnis, das Gebot der Stunde.

Warum sind die CEOs so unglaubwürdig?
Nicht alle, aber zu viele CEOs waren immer wieder unehrlich gegenüber den Stakeholdern, von Enron bis zu den Haffa-Brüdern. Da wurden falsche Bilanzen erstellt, Produkte angeboten, deren Herstellung zu Lasten von anderen Stakeholdern geht, Fehler vertuscht. Es reichen schon Einzelfälle, um das Ansehen kompletter Branchen zu zerstören.

Wo sollten Unternehmen ansetzen, um wieder glaubwürdiger dazustehen?
Die einfache Formel dafür nenne ich EMMA. Eine Führungskraft muss empathisch sein, und zwar gegenüber jedem einzelnen Stakeholder. Dazu gehört, dass sie auch dessen Motivation für sein Handeln versteht – etwa, ob er innerlich über den Preis, die Bezahlung oder bestimmte Werte gesteuert ist. Und die jeweilige Mentalität der Menschen, die sie führt, muss sie ebenfalls berücksichtigen. Dabei geht es darum, die Sensibilität der Mitarbeiter herauszufinden, die je nach Herkunft oder andere Dinge wie das Geschlecht sehr stark variiert. Und letztendlich muss man die Stakeholder insgesamt analysieren, um sich ihnen gegenüber vertrauenswürdig verhalten zu können.

Was sind wesentliche Verhaltensmuster und Charak­ter-eigenschaften, die Vertrauenswürdigkeit signalisieren?
Eine Führungspersönlichkeit darf nie lügen. Ein CEO, der mir die Hand gibt, mir in die Augen schaut und verspricht, dass er einen Vertrag abschließt, und sich danach nicht mehr meldet, wird nie mehr mein Vertrauen haben. Termine sind einzuhalten, erratisches Zeitmanagement lässt keinen Vertrauensaufbau zu. Das bedeutet: Ein Versprechen ist ein Versprechen. Und wer einen Fehler gemacht hat, sollte dazu stehen.

Was bewirkt es, wenn Manager eigene Fehler eingestehen?
Ganz einfach: Sie sind glaubwürdig. Und es führt dazu, dass man im Krisenfall als Chef verständigt wird über Fehler, die im Unternehmen passiert sind. Es ist doch menschlich, Fehler einzugestehen, das bringen wir schon unseren Kindern bei. Wenn an der Unternehmensspitze nie Fehler eingeräumt werden, geht auch kein Mitarbeiter nach oben und meldet Fehler. Das kann verhängnisvoll sein, wie man immer wieder sieht.

Wird die Zeitspanne unterschätzt, die es braucht, um verlorenes Vertrauen wieder zu entfachen?
Und wie, Vertrauen erfordert Zeit. In Deutschland braucht man 1.000 gehaltene Versprechen, damit Vertrauen entsteht, man muss Deadlines einhalten, pünktlich sein, Worten Taten folgen lassen. Wenn ich meinem Mitarbeiter sage, jeder hat bei mir eine faire Chance, muss er sie auch bekommen. Jeden Tag. Das hat auch mit Wertschätzung zu tun.

Worin drückt sich Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern vor allem aus?
Da fallen mir sofort vier zentrale Dinge ein: Erstens: Informiere exzellent, transparent, verständlich und einfach. Gib Fakten, Daten, Meilensteine, sei berechenbar und entwickle pro Stakeholder einen klaren Schlüsselindikator, den alle kennen, wie etwa die Weiterempfehlungsrate der Kunden. Zweitens: Kommuniziere richtig: Das geschieht, indem man allen Stakeholdern zuhört und diese Inputs zur stetigen Verbesserung der Strategie annimmt und einbringt. Drittens: Befähige Deine Mitarbeiter, indem du sie zu Protagonisten der Umsetzung der Strategie machst, auf die Stärken der Mitarbeiter setzt, ihnen alle Tools zur Arbeit gibst, alle Kenntnisse über Arbeitsabläufe vermittelst. Und viertens: Ermächtige deine Mitarbeiter, delegiere Entscheidungsbefugnis so tief in die Organisation wie möglich. Das verwandelt Mitarbeiter in verantwortliche Botschafter glaubwürdiger Unternehmen.

Warum ist das Zuhören so wichtig?
Seit Perikles über Clausewitz bis zu Porter besteht die Strategie aus zwei Bestandteilen: der Vision einer Führungskraft, was innerhalb einer Zeit­spanne erreicht werden kann, und dem Umfeld, das darauf einwirkt. Wer zuhört, hat die Möglichkeit, die Strategie auf die Aktivitäten des Umfelds immer wieder anzupassen. Die Umsetzung der Strategie liegt somit in der Hand aller Mitarbeiter, die zu Change Agents der Organisation werden. Denn wer ihnen zuhört, ermutigt sie damit, fortwährend den Kunden zuzuhören und das Gehörte in das Unternehmen einzubringen, um die Strategie anzupassen und weiterzuentwickeln. Damit ist man dem Wettbewerber immer einen Schritt voraus.

Warum sollte es in jedem Unternehmen pro Stake­holder diesen einen Schlüsselindikator geben, den alle kennen?
Weil so ein Schlüsselindikator durch die Messbarkeit die Fokussierung im Unternehmen verstärkt und sich so alle Mitarbeiter am Enthusiasmus der Stakeholder messen lassen können. Das macht erfolgreich und profitabel. Ein schönes Beispiel, wie sich das umsetzen lässt, ist für mich Everlane, ein junges amerikanisches Online-Textilunter­nehmen. Nach deren Indikator „radical transparency“ kann jeder Kunde schon auf der Homepage genau verfolgen, wo die Produkte herkommen. Auch die gesamte Wertschöpfungskette sowie Kostenverteilung und Margen sind aufgelistet. Ich wünsche dem Unternehmen jeden Erfolg.

Bildnachweis: Oliver Soulas/laif (2)

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