In Europa für die weite Welt lernen

Wer als Unternehmen partout in China ins Geschäft kommen will oder muss, darf sich auf kulturelle „Leckerbissen“ freuen. „Wenn die Tochter eines guten Kunden Geburtstag hat, erwartet mancher Kunde ein Geschenk“, sagt Peter Bartels, PwC-Vorstandsmitglied und Mittelstandsexperte, „in Europa riecht so etwas schwer nach Bestechung. In China wäre der Verzicht darauf teilweise eine Beleidigung.“ Derartige Fallstricke und regionale Besonderheiten lauern reihenweise im internationalen Geschäft. Unternehmen auf dem Weg ins Ausland kommen nicht umhin, den Umgang damit zu lernen. Zumindest wenn sie schneller wachsen wollen. Wie eine Befragung von fast 500 Familienunternehmen des Wittener Instituts für Familienunternehmen ergab, die PwC 2014 ausgewertet hat, weisen Firmen, die nicht nur im Inland aktiv sind, sondern auch ausländische Märkte bearbeiten, ein höheres Wachstumstempo auf.

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Erst gehen, dann laufen, empfiehlt Peter Bartels auf diesem Weg als Erfolgsstrategie. Mittelständische Unternehmen, die nicht dringend sofort nach China oder Indien expandieren müssen, sollten sich zunächst im europäischen Ausland umsehen und für den Weg in die weite Welt erste Erfahrungen im Bereich Internationalisierung sammeln. Mit dem Aufbau einer Vertriebsniederlassung oder Fertigung etwa in Belgien „bekommt das Unternehmen zwar eine zweite Arbeitssprache, bewegt sich aber in einer ähnlichen Unternehmenskultur“, betont der PwC-Mittelstandsexperte. „Das lässt sich leichter managen, wenn nicht noch gleichzeitig andere Mentalitäten im Umgang mit Kunden und bei der Akquise von Aufträgen ins Spiel kommen.“

Um ihr Wachstum zu managen, fehlt es vielen Geschäftsführern an nötigen Informationen. „Mit welchem Produkt erzielen Sie in welchem Land welche Marge?“, erkundigt sich Bartels regelmäßig bei seinen Kunden. „Viele Mittelständler können uns das nicht genau oder nicht innerhalb einer angemessen kurzen Zeit beantworten“, so Bartels. „Das zeigt, dass diese Firmen ein Problem haben.“ Ohne tagesaktuelle Verfügbarkeit entscheidender betriebswirtschaftlicher Kennziffern kann das Management kaum richtig entscheiden, ob ein hereingeholter Auftrag hinsichtlich der Kapazitäten und Preiswürdigkeit passt – oder die Firma überfordert. „Für die Beantwortung dieser Fragen stehen gute IT-basierte Lösungen zur Verfügung“, betont Bartels, „aber das Management muss sich darum auch kümmern.“

Das gilt erst recht für kulturelle Differenzen, die sich erheblich auf die Arbeitsproduktivität auswirken können – etwa in arabischen Staaten. „Es kann zu Unmut zwischen Beschäftigten kommen, wenn ein Arbeitnehmer wegen seiner Religionszugehörigkeit eine halbe Stunde am Tag beten darf, die anderen aber durcharbeiten müssen“, so Bartels. Seine Empfehlung: „Das Management muss sich bei solchen Themen klar positionieren, ob und wie es etwaige Ungleichheiten bei der Arbeitszeit ausgleichen will, um Unzufriedenheit in der Belegschaft und negative Konsequenzen für die Produktivität zu verhindern.“

In asiatischen Ländern kann es zudem schwierig sein, Erträge aus den Investitionen in Form von Dividenden nach Deutschland zu lenken. „Dann hat man mutig investiert, erwirtschaftet erfreuliche Gewinne, schafft es aber leider nicht, das Geld nach Deutschland zu transferieren, um hier beispielsweise weiteres Wachstum zu finanzieren“, skizziert Bartels die Problematik. Intensive Beschäftigung mit den rechtlichen Bestimmungen schützt hier vor bösen Überraschungen.

Bildnachweis: PR (10)

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