Interview

„Nur wer sich verändert, bleibt“

Was war der Auslöser für den tiefgreifenden Umstrukturierungsprozess bei Koenig & Bauer?
Im Sommer 2013 haben wir realisiert, dass das Rollenmaschinen­geschäft und damit die Nachfrage in unseren klassischen, medienabhängigen Absatzmärkten stärker rückläufig war als befürchtet. Wir haben erst in Anlehnung an unseren Firmenn­hauptsitz in Würzburg ein Restrukturierungsprojekt mit dem Namen „Frankofit“ aufgesetzt. Wenige Wochen später merkten wir allerdings, dass auch in den Geschäftsbereichen Bogen und Wertpapier die Auftragseingänge nicht gerade explodierten. Daraus reifte die Erkenntnis, dass nur mit einem umfassenden und nachhaltigen Konzernumbau das operative Geschäft zukunftsfähig bleiben würde. Aus Frankofit wurde „Fit@All“.

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Was bedeutete das Programm für KBA in der Praxis?
Die Produktion und das Rollengeschäft wurden konsolidiert mit dem entsprechenden Personalabbau, der leider auch seit Jahrzehnten beschäftigte Mitarbeiter und deren Familien getroffen hat. In der Vergangenheit wurden Gussteile, Zahnräder oder Druckzylinder an mehreren Standorten produziert. Das findet jetzt an jeweils einem Standort statt. So werden beispielsweise Zylinder ausschließlich im sächsischen Radebeul und Gussteile in Würzburg hergestellt.

Mit entsprechend weniger Produktionskapazitäten?
Wir haben die Kapazitäten nicht wesentlich geschmälert, sondern Umwege, Parallelaktivitäten und Komplexität aus dem gesamten Fertigungsprozess herausgenommen. Zugleich haben wir Millionenbeträge investiert, etwa in den Ausbau einer Produkt­ionshalle oder für den Kauf von neuesten Werkzeugn­maschinen für die Großteilefertigung. Der neue Geschäftsbereich Industrial Solutions fertigt jetzt Komponenten für KBA-Maschinen, aber auch für externe Auftraggeber aus dem Anlagen- und Maschinenbau.

Was zeichnet in einer solchen Phase einen Unternehmer aus?
Er muss an vorderster Front mit seinen Vorstandskollegen innerhalb der Firma und nach außen gegenüber Banken und Investoren Überzeugungsarbeit leisten. Und er muss in der Kommunikation gegenüber der Belegschaft zumindest glaubhaft erklären können, warum diese Schritte notwendig sind. Dazu muss er die Ausgaben im Blick behalten. Um die Restrukturierung und hier auch den Personalabbau zu finanzieren, mussten wir das Working Capital drastisch reduzieren. Das ist uns exzellent gelungen – was maßgeblich dazu beigetragen hat, dass wir die gesamte Restrukturierung aus Bordmitteln finanziert haben. Dieser Effekt wurde dann im Jahr 2015 zunehmend in den Quartalsbilanzen sichtbar.

Werden die sich über Fit@All veränderten Geschäftsprozesse über eigene IT neu aufgesetzt?
Wir haben noch sehr alte IT-Systeme, die heterogen gewachsen sind. Mit sehr großem Aufwand werden jetzt Prozessänderungen vorgenommen, die auch der Konsolidierung der Produktion Rechnung tragen, etwa in der Logistik. Die Planung zur Einführung von SAP, die wir 2014 und 2015 ausarbeiteten, wird seit Anfang 2016 verfeinert und die erste große Einheit im Konzern innerhalb der nächsten zwölf Monate darauf umgestellt.

Welchen Herausforderungen muss sich die Druckindustrie in Zukunft stellen?
Es kommt auf die Branche eine weitere Konsolidierung im Bereich der Produzenten von Printmedien zu, einschließlich Zeitschriften- und Akzidenzdrucker. Wir sind auf der Suche nach weiteren Geschäftsfeldern, die in unsere Vertriebs-, Engineering- und Servicestrukturen passen und die uns helfen, neue Absatzmärkte zu erschließen, so wie wir es 2013 mit der Akquisition von Kammann und Flexotecnica getan haben. Dazu zählt der Verpackungsmarkt, der dank des Onlinehandels weiter wächst.

Wie stellt sich KBA für die neuen Märkte auf?
Nur wer sich verändert und flexibel reagiert, bleibt. Nehmen wir unsere Maschine Rotajet, die wir auf unserer wichtigsten Branchenmesse Drupa im Jahr 2012 für den Zeitungs- und Buchdruck vorgestellt hatten. Heute wird sie weitgehend im Dekordruck für Möbel oder Fußböden benutzt.

Bildnachweis: Creatas Video/GettyImages (5), Image Bank Film/GettyImages, PR(24)

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