Eine Frage der Präzision

Proaktives Management. Je frühzeitiger die Unternehmensführung die Notwendigkeit von strukturellen Veränderungen kommuniziert, desto weniger entsteht während der Entscheidungsphase innerhalb und außerhalb der Firma der Eindruck, dass die notwendigen Schritte nur auf massiven Druck durch Investoren oder als kurzfristige Reaktion auf eine gravierende Ereignis- oder Ergebniskrise eingeleitet wurden.

Kernkompetenzen definieren. Es muss klarer Konsens darüber bestehen, welche Geschäftsbereiche und Prozessabläufe mit Wettbewerbsvorteil im Unternehmen verbleiben. Dann gilt es die richtige Strategie für die Umsetzung festzulegen – mit klar umrissenen Funktionen und Zielen der Auslandsgesellschaft beziehungsweise des Shared Services oder Outsourcings.

Genaue Ursachenforschung. Restrukturierungen dürfen niemals zur kurzfristigen Bekämpfung von Symptomen beschlossen werden. Umso wichtiger ist eine fundierte Ursachenforschung und Wettbewerbsanalyse durch interne und externe Experten. Sinnvoll ist eine Auslagerung von Geschäftsfeldern über Desinvestitionen vor allem dann, wenn damit regulatorischen Rahmenbedingungen entsprochen wird, wie es etwa zurzeit im Energie- und Finanzsektor der Fall ist. Ein weiterer Grund ist die fehlende kritische Größe einzelner Bereiche in einem sich verändernden Marktumfeld.

Mitarbeiter einbinden. Über ein kohärentes Change- und Kommunikations-Management müssen die Verlagerungen und die damit verbundene strukturelle Neuaufstellung des Unternehmens als Chance für die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und auch für die Sicherung der Standorte in der Heimat kommuniziert werden. Eine Schlüsselrolle spielt in diesem Prozess das mittlere Management als Bindeglied zwischen Konzernleitung und der operativen Ebene.

„Survivor Caring“. Vor der Implementierung der Maßnahmen müssen die Leistungs­träger identifiziert werden, die während der Übergangs­zeit und nach der Umstrukturierung mit ihrer Expertise und Persönlichkeit eine tragende Rolle spielen. Wer auf die Befindlichkeit der nach Umstrukturierungen in der Organisation verbliebenen Mitarbeiter eingeht, verhindert eine nachlassende Motivation und Identifikation – und damit eine sinkende Produktivität.

Zu enger Zeitrahmen. Je nach Umfang des Umbaus sind drei bis fünf Jahre ein realistischer Zeitrahmen. Gerade ein komplexeres Gesamtkonzept nimmt mehr Zeit für die Umsetzung in Anspruch. Im Zweifelsfall sollte man in der Planung ein größeres Zeitintervall für den gesamten Umorganisationsprozess ansetzen. Das Nachbessern von Schwachstellen nach einer Umstrukturierung verschlingt im Regelfall mehr finanzielle und personelle Ressourcen.

Mentales „Framing“. In den meisten Organisationen wird Restrukturierung in erster Linie mit negativen Handlungen wie Kostensenkungen und dem Abbau von Arbeitsplätzen assoziiert. Verbreitet ist eine solche Wahrnehmung verstärkt in Unternehmen, bei denen in der Vergangenheit bereits ähnliche Maßnahmen zu spät und mit dementsprechend geringem Erfolg eingeführt wurden.

Tagesgeschäft vernachlässigen. Häufig binden strukturelle Veränderungen so viele konzerninterne Ressourcen, dass Kundenbeziehungen vernachlässigt und notwendige Investitionen aufgeschoben werden. Positive Effekte auf der Kostenseite durch höhere Effizienz können dann die weiteren Verluste von Marktanteilen und Aufträgen im operativen Geschäft nicht kompensieren.

Bildnachweis: Creatas Video/GettyImages (5), Image Bank Film/GettyImages, PR(24)

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