Eine Frage des Vertrauens

Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist eine klare Strategie wichtiger denn je. Um sie umzusetzen, braucht ein Unternehmen ein starkes Führungsteam, das die Mitarbeiter nicht nur motiviert, sondern durch regelmäßige Kommunikation „mitnimmt“ und in Veränderungsprozesse einbezieht. Der gewünschte Erfolg ist letztlich eine Frage von Vertrauen und Zutrauen.

Klare strategische Prioritäten
Ein herausforderndes wirtschaftliches Umfeld mit volatilen Märkten, schwankenden Wechselkursen und angespannten internationalen Beziehungen wird uns auch in diesem Jahr begleiten. Umso wichtiger ist es, seine Ziele nicht aus den Augen zu verlieren – und dennoch bei Veränderungen schnell und flexibel handeln zu können. Um das gesamte Unternehmen auf unsere gemeinsamen Ziele auszurichten, konzentrieren wir uns in unserem aktuellen Strategiezyklus bis Ende 2016 auf vier strategische Prioritäten: Wir wollen das volle Potenzial unserer Produktkategorien ausschöpfen, weitere Marktanteile gewinnen und uns besser als der Wettbewerb entwickeln (Outperform). Zweitens bauen wir unsere starke Position in den reifen Märkten aus und erhöhen gleichzeitig die Präsenz in den Wachstumsmärkten (Globalize). Drittens standardisieren und digitalisieren wir unsere Prozesse (Simplify). Und schließlich viertens: Um in einem wettbewerbsintensiven Marktumfeld erfolg-reich zu sein, brauchen wir vor allem starke Führungskräfte und ein hochmotiviertes globales Team (Inspire). 2016 ist für Henkel ein wichtiges Jahr. Wir haben das Ziel, den aktuellen Strategiezyklus wieder erfolgreich abzuschließen. Gleichzeitig denken wir bereits einen Schritt weiter: Denn wir arbeiten intensiv daran, die Prioritäten und Ziele für die nächsten Jahre zu definieren.

Bei allen Maßnahmen, die wir bei Henkel in den vergangenen Jahren umgesetzt haben, waren Fokussierung und Beharrlichkeit besonders wichtig. Je schwieriger sich das wirtschaftliche Umfeld entwickelt, desto mehr hängt der Erfolg von einer konsequenten Umsetzung ab – und gleichzeitig von der Fähigkeit, flexibel auf sich verändernde Marktbedingungen zu reagieren. So haben wir zum Beispiel in den vergangenen Jahren unser Portfolio auf rund 250 Marken reduziert und den Umsatzanteil der zehn Top-Marken auf knapp 60 Prozent erhöht. Zusammen erzielen unsere stärksten Marken Loctite, Schwarzkopf und Persil heute rund fünf Milliarden Euro Umsatz. Dazu mussten wir unsere Märkte und Kategorien intensiv analysieren und Lösungen für diejenigen Marken finden, die nicht mehr zum Kerngeschäft gehören. Ähnliche Entscheidungen galt es bei den Akquisitionen zu treffen, in die wir in den vergangenen zwei Jahren über zwei Milliarden Euro investiert haben. Auch hier sind es die klaren Prioritäten, die Aufschluss über den strategischen „Fit“ geben.

Erfolg ist Teamleistung
Die Grundlage unseres Erfolgs ist die richtige Mannschaft. Diese zusammenzustellen und immer weiterzuentwickeln, ist eine wesentliche Aufgabe der Führungskräfte. Wenn wir als Unternehmen einen Markt oder eine Wachstumsregion stärken wollen, müssen wir dort die geeigneten Mitarbeiter identifizieren, einstellen und halten. Neben den globalen Teams mit Steuerungsfunktion kommt den lokalen Managern eine große Bedeutung für den Unternehmenserfolg zu. Sie kennen „ihre“ Märkte. Sie sprechen die Sprache der Kunden und Konsumenten und sind vertraut mit Mentalität und Kultur. Mit ihrer Erfahrung und Expertise steuern sie das Unternehmen durch politische und wirtschaftliche Krisen in den jeweiligen Regionen. Weltweit arbeiten Menschen mit mehr als 120 Nationalitäten bei Henkel. Die Vielfalt unserer Teams ist also klarer Wettbewerbsvorteil.

Bei meinen Reisen zu den verschiedenen internationalen Henkel-Standorten treffe ich mich regelmäßig mit dem Führungsnachwuchs und diskutiere bei Mitarbeiterveranstaltungen. Dieser Austausch ist mir sehr wichtig. Denn so bekomme ich Informationen aus erster Hand: Ein globaler Konzern wie Henkel lässt sich nicht vom Schreibtisch in Düsseldorf führen.

<p>Der gebürtige Däne (54) ist seit dem Jahr 2008 Vorstandsvorsitzender der Henkel AG &amp; Co. KGaA, wo er ein erfolgreiches Effizienzsteigerungsprogramm umsetzte. Der vierfache Vater wechselt am 1. August 2016 in den Vorstand der Adidas AG, zunächst als Vorstandsmitglied, zwei Monate später rückt er an die Spitze auf.</p>

Der gebürtige Däne (54) ist seit dem Jahr 2008 Vorstandsvorsitzender der Henkel AG & Co. KGaA, wo er ein erfolgreiches Effizienzsteigerungsprogramm umsetzte. Der vierfache Vater wechselt am 1. August 2016 in den Vorstand der Adidas AG, zunächst als Vorstandsmitglied, zwei Monate später rückt er an die Spitze auf.

Kommunikation ist entscheidend
Eines ist klar: Selbst die beste Strategie bleibt nur graue Theorie, wenn es nicht gelingt, Führungskräfte und Mitarbeiter intensiv in die Umsetzung der Strategie miteinzubeziehen. Um Verständnis zu schaffen, ist offene Kommunikation einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Unklarheit über das „große Ganze“ bringt immer auch Unsicherheit im täglichen Handeln mit sich. Daher ist es so wichtig, Mitarbeitern Orientierung zu geben: Es muss Klarheit darüber geben, warum etwas gemacht wird und wie das Ergebnis aussehen soll.

Genau diese Kommunikation ist eine Führungsaufgabe. Daher war es mir und meinen Vorstandskollegen wichtig, bei der Einführung der neuen Unternehmensstrategie im Jahr 2012 die Finanzziele und Prioritäten im Rahmen einer internationalen Roadshow persönlich zu erklären. Und damit ist es nicht getan: Strategiekommunikation ist ein kontinuierlicher Prozess.

Wenn jeder Einzelne zum Erfolg beitragen soll, muss er wissen, wo wir als Unternehmen stehen und was die nächsten Schritte sind. Das heißt: Es geht nicht nur darum, Erfolge hervorzuheben, sondern auch Herausforderungen und Schwierigkeiten offen zu benennen. Das kann unbequem sein. Aber es ist die Voraussetzung, um immer besser zu werden. Ich bin davon überzeugt, dass Transparenz der einzige Weg ist, um langfristigen Erfolg sicherzustellen.

Ob es gelingt, die Strategie erfolgreich umzusetzen, ist letztlich eine Frage des Vertrauens in die Kompetenz der Mitarbeiter. Das Top-Management muss die Organisation in die Lage versetzen, die richtigen Maßnahmen zu ergreifen. Es geht um Handlungsspielraum und darum, Ziele statt den Weg vorzugeben. Darin sehe ich auch die wichtigste Aufgabe eines CEO für den Unternehmenserfolg: Ein klares Verständnis für die Strategie zu schaffen und das richtige Team für die Umsetzung zusammenzustellen.

Bildnachweis: Amin Oussar/DasDepartment

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