Architekten im Chefsessel

Wenn er geschäftlich eine edle Whiskyflasche in die Hand nimmt, kann sich Claus Bolza-Schünemann immer wieder begeistern: „Das ist doch eine schöne Sache“, sagt der CEO des Druckmaschinenherstellers Koenig & Bauer, kurz KBA, und streicht liebevoll über die eingedruckte Marke. Glasdruck – das ist für sein Unternehmen seit rund zwei Jahren ein lukratives Geschäft, ebenso wie die Direktdekoration von anderen hochwertigen Hohlkörpern aus Kunststoff und Metall. Das verdankt er seinem Zukauf der Kammann Maschinenbau GmbH in Bad Oeynhausen, einem Weltmarktführer. Eingesetzt werden solche Premium-Glasverpackungen vor allem für Kosmetik-, Parfüm- und Spirituosenprodukte im oberen Preissegment. Dieser Markt wächst auch in Schwellenländern wie China oder Brasilien mit dem dort steigenden Wohlstand.

Internet, Tablets, Smartphones und digitale Techniken haben die Rolle von Print im Medienkonzert in den vergangenen Jahren dramatisch verändert – und damit auch das Gesicht eines traditionellen Druckunternehmens wie KBA. Längst passé sind die Zeiten mit Zeitungen und Katalogen als Hauptprodukten. Um in dem sich rasant ändernden Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben, hat Bolza-Schünemann nicht nur sämtliche Produktionsabläufe gestrafft, sondern KBA in den vergangenen Jahren auch strategisch weitgehend umgestaltet. Neue Absatzmärkte wie der Siebdruck auf Hohlkörper sichern jetzt die Zukunft. 60 Prozent des Neugeschäfts stammen mittlerweile aus dem weltweit wachsenden Verpackungsdruck, lediglich 15 Prozent aus dem klassischen Mediendruck. „Nur wer sich ändert, bleibt“, ist das Resümee von KBA-Vorstandschef Claus Bolza-Schünemann.

<p>Koenig &amp; Bauer hat sich deutlich verändert: Statt klassischem Medien­druck sichert heute der Verpackungsdruck die Zukunft.</p>

Koenig & Bauer hat sich deutlich verändert: Statt klassischem Medien­druck sichert heute der Verpackungsdruck die Zukunft.

Unternehmen wie KBA entwickeln sich ständig weiter – doch getrieben durch die Digitalisierung hat die Deutschland AG nie so rasant umgebaut wie derzeit: Mit der Neugestaltung ihrer Konzernstrukturen reagiert eine wachsende Zahl von Unternehmen auf den globalen Wettbewerb und die digitale Vernetzung von Geschäfts- und Produktionsabläufen. Die CEOs sind bei dieser Neugestaltung mehr denn je die Architekten im Chefsessel. Unternehmensbereiche, die nicht mehr zum Kerngeschäft zählen, gliedern sie aus oder veräußern sie gleich. Im Gegenzug betreiben sie Zukäufe als Türöffner in neue, vielversprechende Märkte. Parallel dazu verschlanken sie betriebsinterne Prozessabläufe. Zum einen durch das Zusammenlegen von Geschäftseinheiten und konzernübergreifende IT-Plattformen. Zum anderen, indem einzelne Bereiche ins Ausland an externe Outsourcing-Partner oder interne Shared-Services-Zentren verlagert werden. Tele- und Videokonferenzen erleichtern die globale Koordinierung dieser Umstrukturierungen.

Der Mittelstand nutzt die Erfahrungswerte der Konzerne
„Seit etwa drei Jahren ist dieser Trend verstärkt auch bei den mittelständischen Unternehmen angekommen. Die Firmen nutzen dabei die Erfahrungswerte von Bayer, E.on oder der Deutschen Post. An deren Beispielen sehen sie, wann und wie es funktioniert, wenn etwas ausgegliedert oder verlagert wird“, sagt Marcel Straub, Partner und Experte für Outsourcing & Shared Service Center bei PwC Deutschland. Von der Verlagerung oder Ausgliederung betroffen sind in erster Linie Buchhaltung, Rechnungs- und Personalwesen sowie die IT-Services. Weitere Felder sind Logistik und Produktion, etwa von Ersatzteilen. Der Vorteil: Neben der Kostensenkung versprechen sich die Firmen vom Outsourcing und spezialisierten Dienstleistern bessere Qualität und Innovationen – und mehr Spielraum, um sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren.

Kaum ein Unternehmen hat diese Konzentration auf das Wesentliche seit Beginn des neuen Jahrhunderts so konsequent und erfolgreich gemanagt wie die Bayer AG. Seitdem hat das 1863 als Farbenfabrik gegründete Unternehmen die Metamorphose von einem aus Sicht der Börsen drögen Vielspartenkonzern zu einem Top Player für hochmargige Medikamente und Agrochemie durchlaufen. Der weitsichtige Werner Wenning machte 2004 den Anfang und brachte einen Teil des Chemiegeschäftes unter dem Namen Lanxess an die Börse. Sein seit 2010 tätiger Nachfolger Marijn Dekkers setzte nicht nur 2015 mit der Ausgliederung von Covestro den Schlusspunkt, sondern trieb insgesamt die Verschlankung des Konzerns durch Ausgliederungen und Verlagerungen voran. Da damit gleichzeitig auch eine Vervielfachung des Börsenwertes binnen weniger Jahre einherging, gilt die Bayer AG sogar ein wenig als Symbol für die Umgestaltung der Deutschland AG.

Externe Treiber: neue Anforderungen an Märkte und Vorgaben der Politik
Mitten in einem weitreichenden Umbau steckt noch der Münchener Lichtspezialist Osram – mit dem Siegeszug der LED-Technik als Katalysator. Erhöhte Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie die Verschlankung von Prozessabläufen sind dabei die beiden wesentlichen Stützpfeiler in der Strategie von CEO Olaf Berlien. Speziell den Verwerfungen in der Automobilbranche geschuldet ist die Umstrukturierung beim Autozulieferer Continental, die CEO und „Architekt“ Elmar Degenhart mit sicherem Gespür für die Statik vornimmt. Autos werden mehr denn je global produziert – mit mehr Elektronik und Komfort. Das bedeutet auch für den Zulieferer ständig steigendende Anforderungen an die Spezialisierung sowie die unmittelbare Nähe zu den Kunden und Märkten vor Ort.

Weniger die Anforderungen der Märkte als unmittelbare Vorgaben der Politik krempeln gerade die Energiebranche um. Versorger wie EnBW sind gezwungen, sich ein völlig neues Fundament zu errichten, auf dem sich ein weiterhin erfolgreiches Geschäft aufbauen lässt. Für CEO Frank Mastiaux bedeutet das: Die schwerfälligen Konzernstrukturen aus unzähligen Beteiligungsgesellschaften werden von Grund auf überholt, erhebliche Investitionen in neue Geschäftsfelder bringen den Rückenwind bei der Neuausrichtung.

Solche drastischen, teilweise auch in kurzer Zeit zu erfolgenden Konzernumbauten gelingen optimal nur mit einer verlässlichen Planung. „Die Erfolgsaussichten steigen wesentlich, wenn die Maßnahmen proaktiv vom Management lanciert werden und nicht erst als Reaktion auf eine Ergebnis- und Liquiditätskrise erfolgen, welche die Restrukturierung unausweichlich machen“, erläutert Professor Matthias Brauer vom Lehrstuhl für Strategisches und Internationales Management an der Universität Mannheim. Zu oft werden nach seiner Erfahrung in Unternehmen nur Symptome durch Kostensenkungen bekämpft – mit dem Resultat, dass diese Firmen später erneut in Schieflage geraten würden. Das Erfolgsgeheimnis lautet für Brauer: „Strategische Restrukturierung zeichnet sich dadurch aus, dass sie Komplexität reduziert, Ressourceneffizienz durch effektivere Prozessabläufe und Organisationsstrukturen erhöht und neue Wachstumspotenziale erschließt oder bestehende besser ausschöpft.“

Interner Treiber: ein aktives Management
Das betrifft insbesondere auch die Verlagerung von Geschäftsbereichen durch Outsourcing oder Outtasking. Ist die Entscheidung für ein Outsourcing oder Shared-Service-Strukturen gefallen, gilt es einige Punkte zu beachten, so PwC-Experte Marcel Straub. Einer der wichtigsten: „Es braucht vor allem ein aktives Management und seine Zeit, bis die richtige Integrationsform umgesetzt ist und die neuen organisatorischen Schnittstellen zwischen lokalen Einheiten und den Dienstleistern funktionieren“, sagt er. Zeitlich am effektivsten greift der sogenannte „Lift & Drop“-Ansatz, belegt eine branchenübergreifende Umfrage von PwC bei 100 Unternehmen: Erst findet der Transfer statt, dann werden die Arbeitsprozesse weiter standardisiert und optimiert. Genau diese optimierten Abläufe zu erzielen, ist eine mindestens so große Herausforderung beim Unternehmensumbau wie die Schaffung einer standardisierten IT-Struktur, sagt Marcel Straub.

Nicht immer ist Outsourcing indes die zielführende Methode beim Unternehmensumbau. Kritiker sehen die Abhängigkeit von externen Partnern als größten Nachteil. Zudem verstärkt die Vernetzung von Arbeitsabläufen durch neue Kommunikationsmöglichkeiten und die fortschreitende Digitalisierung den aktuellen Trend, architektonisch wieder die tragenden Mauern des Geschäfts zu stärken. Diesen Weg jedenfalls beschreitet Voith-CEO Hubert Lienhard. Mitte Dezember 2015 gab er bekannt, alle Geschäftsfelder für IT, Automatisierung, Software und Sensorik in einer internen Sparte für digitale Lösungen zusammenzulegen. Das eigene Haus ist am schönsten – das könnte in Zukunft beim Unternehmensumbau Schule machen.

Bildnachweis: Creatas Video/GettyImages (5), Image Bank Film/GettyImages, PR(24)

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