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Wäre Angela Merkel eine gute CEO?

Nehmen wir die wertvollste Firma der Welt: Was, wenn nicht Tim Cook, sondern Angela Merkel Apple führen würde? Könnte die das? Die ostdeutsche Physikerin statt dem Nachfolger des visionären Garagentüftlers? Okay, okay, unfairer Vergleich. Nehmen wir also Volkswagen, das wertvollste Unternehmen in Deutschland. Angela Merkel anstelle von Martin Winterkorn. Dem Mann, der immer ein Spaltmaß dabei hat und mit seinen Autos die Welt erobern will. Schwierige Vorstellung. Absurd auf den ersten Blick. Aber auch völlig abwegig? Also noch ein Versuch: Bayer, die zweitwertvollste Firma in Deutschland, derzeit geleitet von dem Niederländer Marijn Dekkers.

Schon besser, oder? Merkel an der Spitze von Bayer, beispielsweise in der Nachfolge des ruhigen, intellektuellen Dekkers, der seinen Vertrag nicht verlängert, weil er mehr Zeit für seine Familie haben will und mit ihr in die USA umzieht, wo die Töchter bald studieren sollen. Sie sehen, so kommen wir nicht weiter. Zu unterschiedlich sind die drei Firmenchefs, zu verschieden die jeweiligen Unternehmenskulturen. Gehen wir die Frage also grundsätzlich an: Welche Charaktereigenschaften, welche Fähigkeiten muss man (oder frau) haben, um an die Spitze eines Unternehmens zu gelangen? Und wie ist es in der Politik? Drei Dinge scheinen mir – hüben wie drüben – unabdingbar: der Wille zur Macht, der Wille zu gestalten – und der Wille, niemals aufzugeben.

Fangen wir mit Letzterem an. Die Erkundung beginnt in einem Schwimmbad in der Uckermark. Dort steht das Mädchen, das als erste Frau ins Kanzleramt einzieht, fast eine ganze Schulstunde lang auf dem Dreimeterbrett. Angela Merkel wird später sagen, sie sei als Kind ein „Bewegungsidiot“ gewesen: Sie konnte keinen Berg hinuntergehen und träumte doch davon, Eiskunstläuferin zu werden. „Was ich nicht konnte, hat mich fasziniert“, sagt Merkel. Und dass unser ganzes Leben danach ausgerichtet sei, „an die eigenen Leistungsgrenzen zu gehen und sie zu überwinden“. Das mache „die Freude der Anstrengung aus“.

Sie ahnen es also schon: Die junge Angela ist doch noch vom Dreimeterbrett gesprungen. Je mehr Grenzen sie so überwunden hat, desto sicherer wurde sie. Je sicherer sie wurde, desto leichter wurde es, niemals aufzugeben: Denn die eigene Erfahrung zeigt ja, wie viel dabei zu gewinnen ist.

Wie immer sind die riskantesten Grenzüberschreitungen dabei dann auch die lukrativsten. Angela Merkel geht derartige Risiken nur selten ein. Aber sie scheut bei Bedarf auch nicht davor zurück, wie sie mit ihrem Meinungsartikel in der „Frankfurter Allgemeinen Zeitung“ bewiesen hat, in dem sie am 22. Dezember 1999 während des Parteispenden­skandals ihre Partei zur Distanzierung von Helmut Kohl aufforderte. Ob ein Vorstand, der mit derart offenem Visier gegen seinen Aufsichtsrats-Chef opponiert, noch eine größere Karriere vor sich hätte?

Merkel war damals Generalsekretärin der CDU. Sie sprach den „kalkulierten Affront“ („Zeit“) nicht mit ihrem Chef ab, dem damaligen CDU-Vorsitzenden Wolfgang Schäuble. Er hätte sie für diesen Vertrauensbruch sofort entlassen können. Stattdessen wurde sie etwas über vier Monate später zu seiner Nachfolgerin als CDU-Chefin gewählt. In der Politik gelten eben andere Regeln.

Auch Merkels Wille zur Macht wird gespeist aus diesem Drang, an die eigenen Grenzen zu gehen. Denn in einem ähnelt sie ihren Vorgängern Helmut Kohl und Gerhard Schröder: Sie hat den Machtinstinkt der Außenseiterin, die es allen zeigen will. Kohl kam aus der Provinz und wurde deshalb immer wieder verlacht. Schröder stammt aus einfachsten Verhältnissen, rüttelte am Zaun des Kanzleramtes und schrie: „Ich will hier rein.“ Merkel hatte 35 Jahre lang nichts mit Politik zu tun – und wurde dann im Rekordtempo Ministerin, CDU-Vorsitzende, Kanzlerin.

Ihr Blick von außen – als Ostdeutsche, als Frau und Physikerin – hat es ihr ermöglicht, die Schwächen ihrer Kontrahenten sehr klar und schonungslos zu analysieren. Allerdings hatte sie zu Beginn ihres politischen Aufstiegs eines nicht, was viele für essenziell für Unternehmenskarrieren halten: ihre eigene Seilschaft, ein Netzwerk.

Hier half ihr dann in der Politik die doppelte informelle Quote als Ostdeutsche und Frau. Nicht offen ausgesprochene Quoten sind in der Politik seit Jahrzehnten völlig normal, Personalbesetzungen laufen sehr oft nach regionalem Proporz. Doch die Quoten nützen nur, um in eine Position zu kommen. Beweisen muss sich dann der oder die so Berufene schon selbst – in der Politik wie im Unternehmen. Und er muss die Macht absichern. Das tat und tut Merkel: Einmal im Ministersessel angekommen, hat sie ihre Gegner blitzschnell und oft im Überraschungsangriff – in durchaus CEO-tauglicher Manier – aus dem Weg geräumt.

Schon in ihren Anfangsjahren als Umweltministerin bewies sie Instinkt und Entscheidungsfreude, entließ nach Kurzem den Staatssekretär, der als graue Eminenz im Haus galt und sich wenig kooperationsbereit zeigte. Nach der von ihrem internen Kontrahenten Edmund Stoiber verlorenen Bundestagswahl 2002 beharrte sie darauf, dass Friedrich Merz seinen Posten als Fraktionschef an sie abgab – wohl wissend, dass dies die entscheidende Machtbastion auf dem Weg zur Kanzlerkandidatur 2005 war.

Grenzen überwinden, niemals aufgeben, an die Macht kommen: Das ist ein dynamischer Prozess, der in Politik und Wirtschaft weitgehend ähnlich verläuft. Ein deutlicher Unterschied besteht dagegen beim Willen zur Gestaltung, zum Erreichen von Zielen. Hier ist der Unternehmens-Chef klar im Vorteil. Einmal an der Spitze angekommen, kann er oder sie loslegen – zumindest solange der Vorstandsvertrag reicht und beide Seiten des Aufsichtsrates mitziehen. Ein Politiker muss sich um sehr viel mehr Stakeholder sorgen: die Parteifreunde, die meist Parteifeinde sind, die Medien, den politischen Gegner, die ständigen (Wieder-)Wahlen und die jederzeit mögliche – und oft instrumentalisierte – Indiskretion. Das macht das Erreichen des Ziels in der Demokratie so viel schwerer und den Kompromiss zum immer suboptimalen Ergebnis.

Einen leichten Startvorteil haben dabei die, die quasi von Anfang an mit von der Partie sind: Politiker, die seit ihrer Jugendzeit aktiv sind und zumindest ihre eigene Partei sehr gut kennen und dort bereits ihre Seilschaften gebildet haben. Die Guten unter ihnen lernen durch Beobachtung – und haben nach ein, zwei Jahrzehnten des Tourens durch Ortsvereine, Ländergremien und Bundesparteitage wohl jede Strategie, jede Handlungsempfehlung und auch jeden Trick gesehen, den es in der Branche gibt.

Angela Merkel hat diese „Ochsentour“ nicht gemacht. Aber sie ist Physikerin. Und so stammt ihre Zielerreichungsstrategie aus der Physik: „Das Lernen in der Natur und auch der Wissenschaft erfolgt über Experimente. Wenn ich etwas Neues mache, habe ich nie die Garantie, mein Ziel auch zu erreichen. Auch wenn man in der Politik keine Experimente macht, so gibt es eine Parallele: Bei politischen Vorgängen bedarf es oft sehr vieler Anläufe, um ein politisches Ziel zu erreichen.“ Diese Trial-and-Error-Strategie ist sehr ungewöhnlich in der Politik, weil sie den Fehlversuch quasi notgedrungen mit einschließt. Doch was in der Naturwissenschaft normal ist, gilt in der Politik sofort als Niederlage.

Angela Merkel

Merkel hat sich davon nie abschrecken lassen. Funktioniert Weg A nicht, nimmt sie Weg B: „Auch Fehlversuche gehören zum Leben. Wir sollten alle ermutigen, es ein zweites und auch ein drittes Mal zu versuchen.“ Zweifelhaft, ob sie in an der Spitze eines Unternehmens die Chance bekäme, eine misslungene Strategie selbst zu korrigieren.

Genau diese Strategie ist es, die Merkel auch in der Öffentlichkeit den Ruf einträgt, zu zaudern und nicht zu führen. Doch tatsächlich führt sie einfach anders als ihre Vorgänger und viele ihrer Kollegen. Ole von Beust, der frühere Erste Bürgermeister von Hamburg, hat das so beschrieben: „Sie hat ein genaues Ziel, eine konkrete Absicht, und oft moderiert sie so lange, bis sie ihr Ziel durchgesetzt hat.“ Aber das funktioniert in der Politik auch nur, weil das Volk anders als der Großaktionär eines Unternehmens kaum eine Handhabe hat, auf das Liefern von Ergebnissen zu pochen. Wenn die Zielerreichung für Politiker als Wiederwahl definiert wird, war ihre Strategie bislang erfolgreich. Das heißt jedoch nicht, dass Politiker auch per se ein Unternehmen führen können.

Aber anders als der in der Wirtschaft gescheiterte frühere hessische Ministerpräsident Roland Koch würde sich Merkel wohl kaum in Versuchung führen lassen durch einen solchen Job. Und wahrscheinlich gibt es nur wenige Unternehmen, die von ihrem Aufgabenspektrum so breit aufgestellt sind, dass Merkel sie interessanter fände, als Bundeskanzlerin der Bundesrepublik Deutschland zu sein.

Lassen wir es zu, das Gedankenexperiment: Der Aufsichtsratsvorsitzende eines Auto-Konzerns sucht einen neuen CEO. Zwar ist es dem Unternehmen zuletzt gelungen, seine Wettbewerber weltweit abzuhängen. Doch die Ingenieure an der Konzernspitze und im Aufsichtsrat wurden vollkommen davon überrascht, wie schnell sich die Mobilitätsanforderungen weltweit verändert hatten, seit Google mit seinem autonomen Auto an den Markt gegangen war. Dem Land, in dem das Auto erfunden wurde, droht der Verlust seiner Autoindustrie. Der Aufsichtsratsvorsitzende wagt den Befreiungsschlag und beruft Angela Merkel zur Vorstandsvorsitzenden. Die beiden haben abgesprochen, eng zusammenzuarbeiten. Der Vorsitzende hält Merkel den Rücken im Aufsichtsrat frei, sodass die CEO zwei Jahre für ihr Rettungsprogramm hat. Die Arbeitnehmerseite hat Merkel in typischer Politiker-Manier bereits im Vorfeld mit Zugeständnissen auf ihre Seite gebracht.

Schon an ihrem ersten Tag im neuen Amt startet sie eine Serie sogenannter „Shopfloor-Meetings“: Wie bei den Townhall-Meetings in ihrer Zeit als Bundeskanzlerin sind das Diskussionsrunden, bei denen Merkel Ideen einsammeln und die Stimmung im Konzern erkunden will. Erst am Tag zwei trifft sie ihr Führungsteam. Abends sind die Herren überrascht, wie schnell Merkel lernt und dass sie auch mit Spaltmaßen durchaus etwas anfangen kann. Gänzlich uneitel sei sie, sagen die einen. Keinerlei Kompass habe sie, beklagen die anderen.

Letztere scheinen recht zu haben, als durchsickert, dass sich Merkel von überallher Rat holt: Wissenschaftler dürfen in der Konzernzentrale vortragen, Demoskopen erforschen die Volksmeinung in Sachen Mobilität. Dann hört man eine Weile nichts mehr von der Vorstandsvorsitzenden. Als sie wieder auftaucht, erklärt sie die Funkstille so: „Zuerst ordnet man da seine Gedanken. Dann ringt man mit sich, ob man es macht oder nicht. Die Haderphase. Und dann ist es entschieden.“ Flankiert vom Aufsichtsratsvorsitzenden und dessen Stellvertreterin aus dem Arbeitnehmerlager, wendet sich Merkel noch in den ersten 100 Tagen per Liveschaltung an alle Mitarbeiter: Niemand wird entlassen, doch etliche Werke werden dichtgemacht. Der Vorstand geht beim notwendigen Gehaltsverzicht voran und kürzt seine Bezüge und Boni um 30 Prozent, das Gehalt der Werker und Werkerinnen um rund fünf Prozent.

Sämtliche Einsparungen fließen in eine Innovationsoffensive. Das Ziel sei nicht länger, möglichst viele Autos zu verkaufen, sondern die besten Mobilitätslösungen anzubieten. Alles sei möglich, Experimente seien unbedingt erwünscht. Sie sei Physikerin, gibt Merkel den Menschen in den Werken mit auf den Weg, und in den Naturwissenschaften gelte das Gesetz von Versuch und Irrtum: „Wenn ich es beim ersten Mal nicht erreiche, probiere ich einen anderen Weg.“ Derweil eilt Google bereits mit seinem autonomen Auto von Erfolg zu Erfolg.

Bildnachweis: Dominik Butzmann/laif (2), PR

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