Interview

Unternehmergeist vererben!

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Welche Herausforderungen müssen Familienunternehmen meistern, um auch in Zukunft noch eine maßgebliche Rolle am Markt spielen zu können?
Professor Peter May: Der Erfolg von morgen muss heute erarbeitet werden. Und das ist gar nicht so einfach. Denn das schumpetersche Gesetz des Kapitalismus ist unerbittlich. Es lässt selbst dem Erfolgreichen keine Zeit, die Früchte seines Erfolges zu genießen. Das gilt erst recht für die Familienunternehmen, die heute vor harten klassischen wie situativen Managementaufgaben stehen. Klassisch muss es ihnen gelingen, beides zu führen: die Familie und das Unternehmen. Es reicht nicht, nur im Unternehmen gut zu sein. Auch die Familie ist eine sensible Organisation, die Aufmerksamkeit und Management erfordert. Da sehe ich einigen Lernbedarf. Zudem brauchen Familienunternehmen im Vergleich zu anderen Unternehmensformen auch andere Strategien, Finanzierungs- und Governance-Konzepte. Im Familienunternehmen ist es nämlich umgekehrt wie anderswo: Hier geht Stabilität vor Rentabilität und Rentabilität vor Wachstum, und daraus ergeben sich auch andere Anforderungen.

Welche stehen da für Sie im Vordergrund?
Wer ein Unternehmen über Generationen stabil erfolgreich erhalten will, muss zum Beispiel die Unternehmensnachfolge professionell managen. Nicht nur in diesem Bereich muss es professioneller zugehen. Die aktuellen Herausforderungen sind geprägt von epochalen Veränderungsprozessen. Sie betreffen die ökonomische Umwelt ebenso wie Gesellschaft und Familie. Ihre Treiber heißen Beschleunigung, Finanzkapitalismus, Individualisierung und Internationalisierung. Ihre Intensität ist gewaltig. Wenn sich Spielfeldveränderungen, Technologiedurchbrüche, Finanzinnovationen und gesellschaftliche Umbrüche zugleich ereignen, ereignen sich Revolutionen. So war es am Beginn des Industriezeitalters. Und so ist jetzt wieder.

Bleiben wir bei der Familie. Da hat ja häufig noch der Patriarch das Sagen – daheim wie in der Firma. Was bedeutet die aktuelle Beschleunigung auf den Märkten für die Führung von Familienunternehmen?
Wer nach der Maxime handelt: ‚Wir wollen nicht alle drei Jahre den Wert unserer Firma verdoppeln, sondern alle dreißig Jahre eine intakte Firma an die nächste Generation weitergeben‘, der sehnt sich nicht nach Disruption in Permanenz, sondern nach Kontinuität und Berechenbarkeit. Genau die aber wird es in Zukunft immer seltener geben. Deshalb stehen die Unternehmerfamilien vor einem Paradigmen­wechsel.

Wie schaffen langfristig orientierte Unternehmen Stabilität in einer Zeit, in der Geschäftsmodelle aufgrund des Digitalisierungstempos maximal eine Generation halten?
Dieser Beschleunigungsprozess ist Gefahr und Heraus­forderung zugleich. Er zerstört einerseits zahlreiche der althergebrachten Geschäftsmodelle, wie zum Beispiel im Druck- und Verlagswesen schon deutlich zu sehen ist. Viele Familienunternehmen sind ‚Fabrikanten‘ und damit in den traditionellen Märkten beheimatet. Daher gehören sie oft auch zu den ersten Opfern der digitalen Zerstörung. Gerade diese sehe ich aber durchaus positiv, denn sie eröffnet zahlreiche Chancen durch völlig neue Geschäftsmodelle. Aber man muss sich ihr stellen. Den Unternehmer vom Schlag eines ‚Buddenbrook‘ wird es künftig nie mehr geben. Anstelle des in der alten buddenbrookschen Welt gültigen Paradigmas ‚ein Produkt – drei Generationen‘ tritt ein neuer Leitsatz: ‚eine Generation – drei Produkte‘. Daher dürfen wir unsere Kinder nicht in erster Linie dazu erziehen, gute Verwalter des ererbten Vermögens zu sein. Sondern in jeder Generation wieder mindestens eine unternehmerische Idee zu gebären und zum Durchbruch zu verhelfen. Die Chancen, richtig gutes Geld zu verdienen, sind so gut wie zur Zeit der ersten indus­triellen Revolution. Im 21. Jahrhundert kommt es aber weniger darauf an, Sachwerte in Form von Produkten, Dienst­leistungen, Technologien und Immobilien zu vererben, sondern Gründermentalität und lebendigen Unternehmer­geist.

Wie sieht die Unternehmerfamilie der Zukunft vor dem Hintergrund zunehmend fraktaler Familien aus?
Der bereits angesprochene Paradigmenwechsel führt vom bürgerlich-patriarchalischen Familienmodell hin zu Emanzipation und Individualisierung. Das hat Konsequenzen. Denn das alte einfache Familiengebilde mit Vater, Mutter und leiblichen Kindern hat immer seltener Bestand. Die Familienrealität ist sehr viel vielschichtiger. In Zeiten von Patchwork muss grundsätzlich definiert werden, wer eigentlich die Familie ist. Das ist nicht mehr vorgegeben und schafft Unsicherheit.

Und wie kehrt wieder Sicherheit ein?
Wenn Kinder aus erster, zweiter oder dritter Ehe da sind, muss etwa besprochen werden, wer in der nächsten Generation die Eigentümer sind und wer aus der Familie soll und kann das Unternehmen in die Zukunft führen. Anders als früher sind die Kinder längst nicht mehr automatisch bereit, dem Ruf des Vaters in die Firma zu folgen. Man muss sie dafür regelrecht gewinnen. Das sind die Patriarchen nicht gewohnt. Aber es hilft nichts, man muss sich zusammensetzen und eine gemeinsame Zukunftsvision entwickeln. Der Unternehmer der älteren Generation muss erkennen, dass – falls das nicht gelingt – sein unternehmerischer Traum gemeinsam mit ihm zu Grabe getragen wird. Zudem sind Übergabe von Führung und Übergabe von Eigentum unterschiedliche, aber wesentliche Aspekte, die müssen nicht immer gleich laufen. Eine Familie muss ein Unternehmen nicht führen, aber sie kann es auch aus einem Aufsichtsrat heraus steuern und die Führung qualifizierten Unternehmern von außen überlassen. Außerdem stehen endlich nicht mehr nur die Söhne, sondern auch die Töchter zur Verfügung – und die sind nicht selten sogar die bessere Wahl.

Familienunternehmen agieren immer stärker auch international. Wie bekommen Unternehmerfamilien die daraus resultierenden steuerlichen und rechtlichen Probleme in den Griff?
Das ist tatsächlich ein völlig unterschätztes Risiko. Viele Unternehmerkinder ziehen ins Ausland, heiraten dort und haben vielleicht auch schon Teile des Vermögens geerbt. Daraus können ertragssteuerrechtliche und erbrechtliche Folgen entstehen, die in der Lage sind, Unternehmen zu ruinieren. Da braucht es Steuerberater mit internationaler Kompetenz, die diese Risiken erkennen und Auswege aufzeigen. Die gute Nachricht lautet: Diese Auswege gibt es immer. Zum Beispiel die Familienstiftung, die gerade wieder eine Renaissance erfährt.

Besteht nicht die zusätzliche Gefahr, dass die Familie zerfällt, wenn die Unternehmer-Kinder vermehrt im Ausland leben?
In der Tat leben Teile der Unternehmerfamilie heute nicht mehr nur in Allendorf und Burladingen, Hamburg oder München, sondern zunehmend auch in Shanghai, New York oder São Paulo, sprechen mehrere Sprachen, auch über angeheiratete Familienmitglieder, und sind schwerer zusammenzuhalten. Damit Familien angesichts dieser Konstellationen nicht zerbrechen, müssen Instrumente entwickelt und eingesetzt werden, die unter diesen Voraussetzungen familiäre Zusammengehörigkeit erlebbar werden lassen. Das Rezept dafür ist die Entwicklung einer Familienverfassung. Darin können beispielsweise auch regelmäßige, mindestens einmal jährlich stattfindende persönliche Treffen geregelt sein. Und in der Zwischenzeit kann man über digitale Instrumente wie ein Familienintranet über Facebook und LinkedIn kommunizieren und den Zusammenhalt fördern.

Seit der Bankenkrise ist die Unternehmensfinanzierung für mittelständische Unternehmen sehr viel schwerer geworden ...
... weil es der Finanzkapitalismus immer leichter macht, Geld mit Geld zu verdienen. Dadurch kommen die Familienunternehmen weiter unter Druck. Aber sie haben gelernt, sich auf neue Wettbewerber einzustellen – beim Kampf um Köpfe genauso wie beim Kampf um Geld. Um in der Zukunft zu bestehen, werden sie ihr Profil schärfen und die Attraktivität eines industriellen Familienunternehmens noch stärker als bisher herausstellen müssen. Und sie werden sich der Frage stellen müssen, inwieweit Finanzkapitalismus und Familienkapitalismus vereinbar sind und sinnvoll vereinigt werden können. Dass immer mehr namhafte Unternehmerfamilien eigene Private-Equity-Gesellschaften und Family Investment Offices betreiben und beim Spiel ums große Geld mitmischen, weist eindeutig in diese Richtung. Die Familien-Investoren könnten schon bald ein langfristig orientiertes, traditionellen Unternehmerwerten verpflichtetes Alternativangebot zum Finanzkapitalismus der klassischen Heuschrecken bilden.

Sie halten die Familienunternehmen in Zeiten von Industrie 4.0 also nicht für ein Auslaufmodell?
Im Gegenteil. Mir ist nicht bange. In der Vergangenheit haben unsere Unternehmerfamilien oft genug bewiesen, dass sie in der Lage sind, sich auf Veränderungen einzustellen. Erste und zweite industrielle Revolution, Feudalherrschaft und bürgerliche Demokratie: Das Modell Familienunternehmen hat schon mehr als eine Revolution erfolgreich überstanden. Wenn alle ihre Hausaufgaben machen, wird es bei der vierten industriellen Revolution nicht anders sein.

Das Interview führte Heiner Sieger.

Bildnachweis: Oliver Schmauch/PR

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