Der heiße Ritt

BMW, Audi, Siemens, Google – dahin wollen sie alle. Wenn Berufsanfänger und Angestellte nach ihrem Wunscharbeitgeber befragt werden, stehen seit Jahren dieselben Großunternehmen auf den Spitzenplätzen. Angesichts geburtenschwacher Jahrgänge und alternder Belegschaften leidet der Mittelstand mehr denn je unter dieser Sogkraft der Konzernriesen. Mittelständische Unternehmen haben zunehmend Schwierigkeiten, überhaupt qualifizierte Arbeitskräfte zu rekrutieren. Vor allem Fachkräfte werden zur Mangelware. Hinzu kommt: Etliche Mittelständler sitzen in der Provinz. Doch wer will schon zur Arbeit aufs Land? Bereits jetzt, so zeigt der Arbeitsmarkt-Report 2013/2014 des Deutschen Industrie- und Handelskammertags, bleiben bei jedem vierten Unternehmen Stellen länger als zwei Monate unbesetzt, weil passende Arbeitskräfte fehlen. Tendenz: steigend.

Für den Mittelstand wird das Rennen um die besten Bewerber immer mehr zum heißen Ritt. Im täglichen Wettbewerb um Azubis, Talente, Fachkräfte und Topmanager setzen die Unternehmen neben ihren althergebrachten Stärken wie familiärer Arbeitsatmosphäre, flachen Hierarchien, Flexibilität und Kreativität auf neue Wege im Personalmanagement, um die Jockeys von morgen zu finden: Schulbesuche, Kinowerbung, Speeddating und sogar Matchingplattformen.

Ob 15 Millionen oder 500 Millionen Euro Jahresumsatz, ob global agierender „hidden champion“ oder regional aktiver Familienbetrieb – grundsätzlich bleiben die Herausforderungen beim Recruiting gleich. „Alle mittelständischen Unternehmen machen sich Gedanken über ihren Personalbedarf“, berichtet Till Lohmann, Experte für Personalmanagement und Human-Resources-Themen bei PwC: „Schon heute herrscht ein gravierender Mangel an Ingenieuren und Facharbeitern.“ In den nächsten Jahren dürfte sich das Problem weiter verschärfen: Demografiebedingt werde die Zahl der Berufstätigen bis zum Jahr 2020 um sieben Prozent sinken, prognostiziert Lohmann. Mehr als ein Drittel der Arbeitnehmer ist dann 50 Jahre oder älter.

„Die Strategie des Unternehmens muss stärker als bisher mit der Personalplanung verknüpft werden“, empfiehlt der PwC-Experte: „Die zentrale Frage lautet: Haben wir die richtigen Leute, um unsere Strategie in Zukunft umzusetzen, und welche Mitarbeiterkompetenzen braucht das Unternehmen, um sich entwickeln zu können?“

Um die rasant wachsende Deutung des HR-Bereichs für den Unternehmenserfolg weiß auch Jörn Siefkes, Leiter Corporate Human Resources bei der Körber AG in Hamburg. Auf den ersten Blick erscheint die Körber AG mit ihren 11.000 Mitarbeitern als Konzern. Doch unter dem Dach der Holding tummeln sich rund 100 Unternehmen, etwa die Winkler + Dünnebier GmbH (W+D) in Neuwied, auf halber Strecke zwischen Frankfurt und Bonn gelegen. 350 Mitarbeiter entwickeln und bauen Maschinen für die Briefumschlag- und Hygiene-Industrie. Ein typischer Mittelständler aus der deutschen Provinz – in seiner Branche vorne mit dabei, aber der breiten Öffentlichkeit nahezu unbekannt. Wie gewinnt man für ein solches Unternehmen gute und geeignete Mitarbeiter? „Unsere Tochtergesellschaften wie W+D sind in ihren regionalen Arbeitsmärkten stark verwurzelt“, berichtet Siefkes, „bei der Rekrutierung verbinden sie daher ihr Ansehen als Arbeitgeber vor Ort mit der Reputation der globalen Dachmarke Körber.“ Diese typisch mittelständische Kombination aus Bodenständigkeit und Karriere-Perspektiven steigere die Attraktivität von Winkler + Dünnebier als Arbeitgeber.

„Employer Branding ist ein erfolgskritischer Faktor beim Recruiting“, betont Jörn Siefkes. Um die guten Mitarbeiter möglichst lange im Unternehmen zu halten, setzt Körber auf systematische Karriereplanung: Ein ausgeklügeltes „Talent Management“-System aus regelmäßigen Personalgesprächen, Reviews und Coaching soll Fach- und Führungskräfte ermutigen, von der Holding in ein Tochterunternehmen und vice versa zu wechseln. Die Idee dahinter: Möglichst viele ihrer Vakanzen will die Körber-Gruppe intern besetzen.

Stichwort „Employer Branding“: Im Mittelstand hat das meist wenig mit glamourösem Marketing zu tun, sondern viel mit Flexibilität, Kreativität und Glaubwürdigkeit. Die Alwin Otten GmbH mit Sitz in Meppen macht vor, was das heißt. Im Emsland sind Arbeitnehmer im Allgemeinen, und Fachkräfte im Besonderen, dünn gesät. Daher versucht das Kälte- und Klimatechnikunternehmen seinen 60 Mitarbeitern möglichst viel zu bieten: Statt an fünf Tagen in der Woche acht Stunden können die Monteure auch an vier Tagen zehn Stunden arbeiten und so regelmäßig ein langes Wochenende genießen. Auf die Einführung von Lebensarbeitszeit-Modellen ist man bei Otten besonders stolz: Auf einem „Zeitwertkonto“ können die Mitarbeiter Teile des Gehalts, Überstunden und Resturlaub sammeln. Die angesparte Zeit kann später, in Absprache mit der Geschäftsführung, so genutzt werden, wie der Arbeitnehmer es braucht: „Wir wollen jungen Menschen mehr Gelegenheit für Fortbildungen und Eltern genug Zeit für ihre Familie bieten“, berichtet Inhaber Alwin Otten, „und ältere Mitarbeiter sollen später die Möglichkeit haben, weniger zu arbeiten oder früher in Rente zu gehen.“

Um Standortnachteile auszugleichen und als Arbeitgeber attraktiv zu sein, müssten gerade Mittelständler eine authentische Firmenkultur entwickeln, betont PwC-Experte Till Lohmann. Dazu zählen flache Hierarchien, kurze Entscheidungswege und wenig Bürokratie ebenso wie ein großes Maß an Eigenverantwortung, gute Aufstiegschancen und ein kollegiales Arbeitsklima. „Es kommt darauf an, eine moderne Arbeitswelt zu schaffen, in der das Geschäftsmodell, die Produkte des Unternehmens und seine Mitarbeiter harmonisch verbunden sind, und das Ganze nach außen zu kommunizieren“, sagt Lohmann.

Punkten bei den Jockeys der Zukunft könne der Mittelstand mit seiner speziellen „DNA“, weiß Hubertus Graf Douglas, Deutschland-Chef bei der Personalberatung KornFerry: „Das innere Wertgefüge eines Mittelständlers ist oft durch einen hohen Pragmatismus bis ins Top-Management, eine enge Vernetzung aller Hierarchieebenen sowie eine Demut und Ehrfurcht gegenüber dem Eigentümer charakterisiert.“ Diese Grundstimmung mache den Mittelstand „menschlich interessanter“ als so manchen börsennotierten Großkonzern, so Douglas. Ein Selbstläufer ist die Suche nach Top-Leuten gleichwohl nicht: „Man muss immer genau erklären, warum der Wechsel zu dem Unternehmen eine tolle Chance ist“, berichtet Douglas aus seiner Praxis als Headhunter.

So, wie es etwa Sven Tilch tut. Begeisterung wecken und frühzeitig Kontakte knüpfen, lautet seine Devise: Regelmäßig geht der Geschäftsführer und Inhaber der Tilch-Gruppe, eines Pflege- und Betreuungsdienstleiters aus Northeim, an Schulen, spricht mit den Jugendlichen über Themen aus der Wirtschaft – und versucht, sie nebenbei für eine Ausbildung in seinem Unternehmen zu interessieren. „Ich bin schon in den Schulen, bevor Schüler Jobmessen besuchen“, beschreibt er sein Engagement in der Nachwuchs-Rekrutierung. Tilch gilt unternehmensintern als begnadeter Netzwerker, der Ideen und Projekte meist im Austausch mit seinen rund 350 Mitarbeitern entwickelt und umsetzt. Im Jahr 2010 landete die Tilch-Unternehmensgruppe bei der Wahl der 100 besten mittelständischen Arbeitgeber unter den ersten fünf. Flexible Arbeitszeiten, eine betriebseigene Kinderkrippe und Fortbildungs­programme sollen auch künftig dabei helfen, seine Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen zu binden.

Auch die Rehau-Gruppe, ein in Oberfranken ansässiger Kunststoffverarbeiter mit 8.000 Mitarbeitern, holt ihre künftigen Arbeitskräfte in deren Umfeld ab. Bei seiner Suche nach Ingenieuren für den Bereich Automotive setzte das Familienunternehmen unlängst auf die werbende Kraft bewegter Bilder: Für ein Budget im mittleren fünfstelligen Bereich ließ Rehau einen Image-Kurzfilm drehen und brachte ihn in die Kinos. Vor allem an Hochschul-Standorten in der Nähe von Rehau-Niederlassungen – wie Hof, Dresden, Ingolstadt, Nürnberg oder Stuttgart – war der Spot zu sehen. Die Resonanz auf das Corporate-Movie für die Provinz bezeichnet Andreas Iwansky, Personalleiter Automotive bei Rehau, als „ausgesprochen gut“. Es sei gelungen, „Rehau in der breiten Öffentlichkeit darzustellen und den Namen noch stärker bei den potenziellen Kandidaten zu verankern“. Die Folge: steigende Bewerberzahlen.

Die verzeichnet auch die Vestner Aufzüge GmbH mit Sitz in Dornach, mitten im Speckgürtel von München – und umgeben von sechs Dax-Konzernen. Im November 2014 ging der mittelständische Aufzughersteller, der rund 300 Mitarbeiter beschäftigt und jährlich ein knappes Dutzend Lehrstellen anbietet, „on air“: Seither wirbt er beim Jugend-Hörfunksender NRJ in München mit Radio-Spots um neue Azubis. „Wir wollten mal die eingefahrenen Wege bei der Personalsuche verlassen und als dynamisches Unternehmen unseren Nachwuchs auch auf dynamischere Art suchen, als es mit den herkömmlichen Stellenangeboten möglich ist“, so Reinhard Schneller, Personalchef bei Vestner Aufzüge.

Leicht, locker, spielerisch, modern – dass Recruiting heutzutage Spaß machen soll, zeigt auch der neue Trend namens „Recruitainment“. Etliche Mittelständler setzen bereits auf diesen Mix aus „Recruiting“ und „Entertainment“. Vor allem die „Generation Gaming“, so kalkulieren die Personaler, lässt sich durch kreative „Recruitainment“-Angebote erreichen. Da lädt etwa eine IT-Beratung zu Deutschlands erstem „Java-BBQ“ ein – einem „prozessorientierten Wett-Grillen“ für Software-Entwickler und IT-Architekten. Zielgruppenorientiert geht es auch bei Young Targets zu. Die auf „Recruitainment“-Veranstaltungen spezialisierte Berliner Personalagentur bittet talentierte Nachwuchsprogrammierer zum „Crack the Code“-Detektivspiel auf ihre „nerdfarm“. Auf die rekrutierende Kraft von Bits und Bytes setzt auch die Online-Plattform „Talents Connect“: Ein speziell entwickelter „Matching-Algorithmus“ soll Unternehmen wie Bayer, Panalpina, E.ON, Nike oder die Hoffmann Group mit Arbeitsuchenden zusammenbringen – innerhalb von Millisekunden und besonders passgenau. Ein Hauch von Parship und eDarling.

Selbst die großen Player der Konsumgüterbranche wie L’Oréal, Unilever oder Tchibo werden bei der Mitarbeiterakquise unterhaltsamer: Um potenzielle Bewerber bei einem Proberitt auf ihre Eignung zu testen, setzen sie zunehmend auf interaktive Online-Spiele. So muss bei Unilever der Kandidat in einer virtuellen Eisfabrik den Vertrieb der Marke „Ben & Jerry’s“ organisieren, Preise kalkulieren und Marktstudien auswerten.

Wer es weniger virtuell mag und stattdessen besonders trittsicheres Personal ansprechen möchte, sucht seine Nachwuchskräfte auf schwankenden Planken in luftiger Höhe zwischen Baumwipfeln: Im Mai 2015 findet im Hochseilgarten K1 bei Köln bereits zum dritten Mal ein „Azubi Speed-Dating“ statt. Wenn Kandidat und Personalchef für das Bewerbungsgespräch erst einmal zehn Meter hochklettern müssen, gewinnt das Wort Karriereleiter eine völlig neue Bedeutung.

Bildnachweis: BBC Creative/Gettyimages, Glowimages/Gettyimages, fstop123/Gettyimages, PwC, Bob Thomas/Gettyimages

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