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Butter vom Brot

VW-Chef Martin Winterkorn ist ein selbstbewusster Mann, vor allem wenn es um die Zukunft seines Unternehmens geht. „Wir haben keine Angst“, sagt er mit Blick auf Apple, Google und Co, die ihm sein angestammtes Geschäft nur allzu gerne streitig machen wollen. Dank seiner 40.000 Forscher und Entwickler verfüge VW über einen Wissensvorsprung, den man nicht mehr hergebe. Winterkorn: „Wir lassen uns die Butter nicht vom Brot nehmen.“

Natürlich, ein Konzern mit gut 570.000 Beschäftigten und einem Jahres-umsatz von 197 Milliarden Euro, der sich zum Ziel gesetzt hat, Toyota als Weltmarktführer bis spätestens 2018 zu überrunden, hat allen Grund zu Selbstbewusstsein. Doch daran mangelte es auch anderen Unternehmen in der Vergangenheit nicht. Nokia etwa, der einst bewunderte Branchenprimus, hat seine kriselnde Handy-Sparte nach quälend verlustreichen Jahren längst an Microsoft verkauft. Und auch Sony, die ehemalige Kultmarke der japanischen Elektronikindustrie, ist heute nur noch ein Schatten seiner selbst.

„Beides sind Musterbeispiele dafür, wie schnell ein Unternehmen an Glanz verlieren kann, wenn es seine Geschäftsmodelle nicht ständig den neuen technologischen Möglichkeiten anpasst“, sagt Roman Friedrich, Experte für die digitale Transformation und Partner der PwC-Beratungssparte Strategy& in Düsseldorf. „Wir werden in den nächsten Jahren noch etliche Fälle erleben, in denen die rasant fortschreitende Digitalisierung ganze Branchen von Grund auf umkrempelt.“
Das Phänomen, dass Unternehmen ihre führende Marktposition im Laufe der Jahre einbüßen, hat es immer gegeben. Aber der Zyklus zwischen Auf- und Niedergang war noch niemals so kurz wie heute. Amazon hat binnen weniger Jahre den Buchhandel revolutioniert, Apple und Spotify haben die Musikindustrie durcheinandergewirbelt und Skype und WhatsApp das Telekommunikationsgewerbe. Nur gerade mal fünf Jahre brauchte ein digitaler Modeanbieter wie Zalando, um auf ein Umsatzvolumen von 1,8 Milliarden Euro zu kommen. Eine Größenordnung, in die ein Textilhändler wie Karstadt erst nach 130 Jahren vordrang.

„Es sind genau diese disruptiven Innovationen, die das Potenzial besitzen, alle Glieder der Wertschöpfungskette in kürzester Zeit auf den Kopf zu stellen. Vom Vertrieb übers Marketing bis hin zur Produktion“, sagt Friedrich. „Was wir derzeit erleben, ist keine der üblichen Veränderungen, sondern eine Revolution.“
Das Risiko für die etablierten Unternehmen ist deshalb auch von durchaus existenzieller Natur. „Gelingt es ihnen nicht, sich an den digitalen Strukturwandel anzupassen“, sagt Thomas-Frank Dapp, Volkswirt bei der Deutschen Bank Research, „droht im schlimmsten Fall die Verdrängung aus dem Markt.“

Noch ist ein solches Szenario für eine Industrie-Ikone wie VW ziemlich unvorstellbar. Doch die Tatsache, dass ein Internet-Gigant wie Google mittlerweile keine Kosten scheut, um seine selbstfahrenden Autos auf die Straße zu bringen, gibt auch einem Mann wie VW-Chef Winterkorn zu denken. Denn warum sollte ein Pkw auf Dauer nur dazu gut sein, Menschen von einem Ort zum anderen zu bewegen?
Die Technologie ist schon heute sehr viel weiter. Autos werden immer mehr zu fahrenden Computern, die ständig in Kontakt mit leistungsstarken Servern stehen, um Informationen auszutauschen. Etwa, wo der nächste Stau droht oder wo sich die nächstgelegene Werkstatt befindet, um ein defektes Bauteil auszutauschen. Die Frage ist, wer künftig die Hoheit über diese Daten besitzt und wer sie am profitabelsten für sich zu nutzen weiß. Am Ende geht es nicht mehr um das „Auto“, sondern darum, das übergeordnete Feld „Mobilität“ strategisch zu besetzen.

Auf diese „fundamentale Transformation“ sind viele Unternehmen heute noch nicht ausreichend vorbereitet, warnt Henning Kagermann, ehemaliger SAP-Chef und als Präsident der Technikakademie in München hierzulande einer der wichtigsten Vordenker des Konzepts Industrie 4.0. Selbst derzeitige Marktführer, sagt er, könnten künftig „zu austauschbaren Zulieferern von Smart-Service-Anbietern degradiert werden“.

Dass Google längst mehr ist als eine einfache Suchmaschine, beweist der IT-Konzern bald Tag für Tag. Die Unternehmensgründer Larry Page und Sergey Brin investieren in Energiedienstleister, engagieren sich in der Medizintechnik, drängen mit der Privatvermittlung von Krediten ins traditionelle Bankgeschäft und pumpen mit anderen Geldgebern gerade eine halbe Milliarde Dollar in ein geheimnisvolles Start-up namens Magic Leap – ein Hersteller sogenannter Wearable-Geräte, mit deren Hilfe sich die Realitätswahrnehmung des Menschen revolutionieren soll.
Stolze 17,6 Milliarden Dollar hat der Konzern allein in den vergangenen drei Jahren in 127 Start-ups investiert, um für sich neue, zukunftsträchtige Geschäftsfelder zu erschließen und die Old Economy herauszufordern. Bei all diesen Aktivitäten geht es für Google ausschließlich um das ‚Next Big Thing‘, also darum, wer morgen die meisten Dollars verdient: die alten Dinge-Hersteller oder die neuen Digitalgiganten.

Und es sind keineswegs nur die ganz Großen wie Facebook, Apple, Intel oder eben Google, die als Fachfremde jetzt ganze Branchen gehörig unter Druck setzen. Es sind auch die vielen kleinen, aber aufstrebenden Unternehmen, die die etablierte Konkurrenz das Fürchten lehren. Betroffen sind Mittelständler wie Milliarden-Konzerne, Logistiker ebenso wie Handelskonzerne, Banken, Maschinenbauer oder Energiedienstleister. Das Münchner Start-up tado° etwa ist ein Beispiel für die digitale Aufbruchstimmung, die gerade die Energiebranche erfasst. Die Idee der Unternehmensgründer ist denkbar einfach: Warum soll ein Haus durchgehend auf 21 Grad beheizt sein, wenn seine Bewohner gar nicht zu Hause sind? Die Lösung liefert ein simpel zu bedienender und selbstlernender Heizungsregler, der sich den Temperatur-Vorlieben seiner Besitzer anpasst, über das Smartphone steuerbar ist und internetbasierte Wettervorhersagen zur Erhöhung der Energieeffizienz nutzt.
Gut 30 Prozent der Heizkosten lassen sich damit sparen, wie das Fraunhofer-Institut für Bauphysik den Münchner Jungunternehmern bescheinigt. Ein Vorteil, der auch die Investoren überzeugt. So hat tado° im Rahmen einer neuen Finanzierungsrunde erst im Juli zehn Millionen Euro eingesammelt, um den Verkauf seiner Produkte nun „in weiteren europäischen Ländern auszubauen und am Aufbau einer globalen Marke zu arbeiten“, wie Gründer und Geschäftsführer Christian Deilmann erklärt.

Dass es sich bei Smart Home, dem vernetzten Zuhause, um einen äußerst zukunftsträchtigen Wachstumsmarkt handelt, ist spätestens seit Januar 2014 klar. Für 3,2 Milliarden Dollar kaufte Google zu diesem Zeitpunkt das US-Unternehmen Nest, das eine sehr ähnliche Technologie wie tado° anbietet. Es war die zweitgrößte Firmenübernahme in der Geschichte des Internet-Giganten.
Was noch vor wenigen Jahren wie Science-Fiction klang, ist mittlerweile möglich: Dank WLAN, Bluetooth, ZigBee oder Z-Wave können heute alle technischen Systeme untereinander kommunizieren – vom Auto bis zur Waschmaschine, von der Apple Watch bis zum iPad. Und es ist deshalb auch nicht verwunderlich, dass jeden Tag neue, smarte Unternehmen antreten, um das Leben ihrer Kunden zu vereinfachen:
• Wanderer.io, ein italienisches Start-up, bietet einen europaweiten Verkehrsplaner mit einer Haus-zu-Haus-Streckenplanung an, der die jeweils schnellsten Verbindungen aus Flügen, Zügen und Fernbussen zusammenstellt – inklusive Preisvergleich und CO2-Ausstoß. Auch in Deutschland ist mit Qixxit, einem Service der Deutschen Bahn, gerade ein ähnliches Mobilitätsportal an den Start gegangen.
• CamFind, ein Unternehmen aus Los Angeles, stellt eine App für das iPhone bereit, die per Foto alles erkennt, was der Nutzer vor die Handy-Linse hält, und ihn im Anschluss mit weiterführenden Informationen zum jeweiligen Produkt versorgt.
• Kimetric, eine Idee aus Argentinien, will stationären Einzelhändlern tiefere Einblicke in die Psyche ihrer Kunden verschaffen. Eine spezielle Kamera zeichnet die Klientel beim Einkaufen auf und analysiert ihr Kaufverhalten. Der Ladenbesitzer erhält so die Möglichkeit, unpopuläre Waren sofort auszusortieren, und kann sein Bestellverhalten den Kundenwünschen schneller anpassen.
• Die App Blinkist, entwickelt in Berlin, verspricht gestressten Zeitgenossen, 500 Seiten dicke Sachbücher in nur 15 Minuten statt in 15 Tagen zu lesen, intelligent zusammengefasst von einem Team freier Autoren.
• Und die Solinger Firma Manugoo bahnt Erfindern per Crowdsourcing jetzt sogar einen Weg, um ihre eigenen Ideen zu marktgängigen Artikeln weiterzuentwickeln – bis hin zur Serienproduktion. Ein Geschäftsmodell, das den Innovationsprozess von Unternehmen mittelfristig radikal verändern könnte und sich in Amerika unter dem Namen Quirky bereits so erfolgreich etabliert hat, dass selbst General Electric eng mit der Open-Source-Plattform kooperiert und deren Produkte auf den Markt bringt.

Sprengkraft steckt in jeder dieser Innovationen, auch wenn sich heute noch nicht sagen lässt, wie stark sich die Wirtschaft im Einzelfall dadurch verändern wird. Sicher aber ist: Die Digitalisierung macht vor keiner Branche halt. Es geht um das Survival of the smartest – auch in der Versicherungswirtschaft.
Die Düsseldorfer Sparkassen Direkt-Versicherung hat Anfang des Jahres deshalb den ersten Telematik-Tarif für Autofahrer testweise eingeführt. Eine Blackbox zeichnet während der Fahrt alle Fakten zu Geschwindigkeits- und Bremsverhalten auf, vergibt Punkte für umsichtiges Fahren und übermittelt die Daten dann an den Versicherer. Die Idee dabei: Wer defensiv unterwegs ist, erhält Rabatt, wer aggressiv aufs Gas tritt, zahlt mehr. „Pay-as-you-drive“ heißt das im Versicherungsdeutsch.

Wie schnell eine solche Innovation Fahrt aufnehmen kann und eine Branche komplett durcheinanderwirbelt, macht derzeit vor allem der Taxidienst Uber vor. Erst 2009 als Limousinen-Service in San Francisco gegründet, ist das Unternehmen nun in bereits 200 Städten weltweit aktiv, seit vorigem Jahr auch in Deutschland. Noch schützt das hiesige Personenbeförderungsgesetz (mit strengen Prüfungsvorschriften, obligatorischen Versicherungen und Lizenzgebühren) das heimische Taxigewerbe, aber ob das auf Dauer auch so bleiben wird, ziehen nicht wenige Experten in Zweifel. „Gute Ideen lassen sich nicht aufhalten. Von keinem Gericht dieser Welt“, sagt Armin Jochum, Geschäftsführer und Co-Gründer der Werbeagentur Thjnk. „Die Leute teilen heute ganz selbstverständlich Wohnungen und Autos. Es war einfach nur eine Frage der Zeit, bis sich jemand auch das Beförderungswesen 2.0 ausdenkt.“

Egal ob die Taxi-Alternative Uber oder die neue Hotelkonkurrenz von Airbnb (mit 10 Milliarden Dollar von Venture-Kapitalisten derzeit als das zweitwertvollste Start-up der Welt bewertet): Es ist der Wettlauf zweier Systeme, der hier gerade ausgefochten wird. Die virtuelle gegen die reale Welt. Und vielerorts steht es schon 1:0 für die neuen Herausforderer. Denn mit ihren Internet-Portalen befriedigen sie Bedürfnisse, die Kunden künftig nicht mehr missen wollen – sei es, weil sie ihre Dienstleistungen dort günstiger einkaufen können oder weil sie ihnen einfach nur mehr Komfort versprechen.
So wie der Internet-Fernseh-Anbieter Netflix beispielsweise, der die TV-Welt, wie wir sie heute kennen, infrage stellt. Binnen kürzester Zeit schaffte es Gründer Reed Hastings, sein Unternehmen (Börsenwert: rund 27 Milliarden Dollar) zu einem Sender zu machen, der zwar keinen Platz auf der Fernbedienung besitzt, aber fast überall auf der Welt zu empfangen ist und nun schon eigene TV-Serien produziert – darunter den mit drei Emmys hochdekorierten Politthriller „House of Cards“. Zudem fahren auch die Riesen Google und Amazon mit Google Chromcast und Amazon Fire schwere Geschütze beim Angriff auf das gute alte Fernsehen auf. „Die beiden Giganten versuchen, geschlossene Systeme aufzubauen, die jeden anderen Akteur überflüssig machen. Allein daraus entsteht Nachhaltigkeit. Das ist brutal, aber sehr wirksam“, prognostiziert Jürgen Blomenkamp, Chef der weltgrößten Medien-Investmentfirma GroupM, dramatische Veränderungen für das lineare TV.

„Die Bedrohung, die den alteingesessenen Unternehmen durch die neuen, digitalen Geschäftsmodelle erwächst, ist in ihrer Wirkung durchaus einem Tsunami vergleichbar“, sagt Strategy&-Experte Friedrich. Ausgelöst durch tektonische Plattenverschiebungen unter Wasser, sieht man die längste Zeit gar nicht den Unterschied zu den normalen Wellenbewegungen. Aber wenn der Tsunami dann mit voller Wucht auf die Küstenregion trifft, wird das Ausmaß seiner Zerstörungskraft deutlich.
Damit es nicht so weit kommt, müssen sich die Manager der Old Economy kräftig ins Zeug legen. Es reicht künftig nicht mehr aus, bloß ein wachsames Auge auf die etablierte Konkurrenz zu werfen. Denn das hat ganz bestimmt auch ein Verlagshaus wie Brockhaus getan. Trotzdem konnte Wikipedia innerhalb weniger Jahre zerstören, was sich der Lexikalist in 200 Jahren aufgebaut hatte: ein Quasi-Monopol an enzyklopädischem Wissen.

„Unternehmen müssen sich heute jeden Tag sehr genau fragen, ob die Gefahr besteht, dass digitale Marktteilnehmer das eigene Geschäftsmodell torpedieren können, und wie sie darauf am besten reagieren, gegebenenfalls auch durch gezielte Kooperationen“, sagt Friedrich. „Gerade hierzulande sehe ich noch einiges an Nachholbedarf. Ein rohstoffarmes Land wie Deutschland kann es sich auf Dauer nicht leisten, immer nur die Gefahren zu beschwören, die neue Technologien mit sich bringen. Wir müssen uns noch viel stärker auf die Chancen konzentrieren, die damit verbunden sind.“

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Dazu allerdings ist es erforderlich, auch die Unternehmensstruktur auf den Prüfstand zu stellen. Digital sein heißt für Bosch-Chef Volkmar Denner eben nicht nur, neue Technologien konsequent zu nutzen, sondern auch die eigene Organisation zu vernetzen. Seine Antwort auf die Kampfansage von Google und Co: Branchenübergreifende Teams sollen in dem Konzern mit seinen 290.000 Mitarbeitern künftig arbeiten wie Start-ups – finanziell an der langen Leine, aber in enger Anbindung an die jeweiligen Geschäftssparten.
Für die alten Konzerne steht viel auf dem Spiel. Global wurden 2014 bereits 73,5 Milliarden Euro mit Big-Data-Produkten umgesetzt, rechnet Dieter Kempf vor, Präsident des Bundesverbandes Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien. Und es werden bald noch sehr viel mehr. Nach Prognosen des Branchenverbandes soll sich der Markt bis 2016 nochmals mehr als verdoppeln – auf dann 160,6 Milliarden Euro.

Am stärksten dürften davon jene Unternehmen profitieren, die über die größten Datenmengen herrschen. Ein TV-Anbieter wie Netflix fragt seine Kunden nicht von ungefähr schon bei der Anmeldung, welche vier Filme und Serien sie besonders schätzen. Von da ab steht das Sehverhalten der Abonnenten dann sowieso unter ständiger Beobachtung. Damit der Kunde, wie Produktinnovations-Manager Carlos Gomez Uribe unumwunden einräumt, eines fernen Tages gar nicht mehr entscheiden muss, was er morgen sehen will. Ganz einfach, weil es Netflix schon vorher weiß.

Bildnachweis: jerrhat/iStockphoto, valokuvaaja/iStockphoto subjug/iStockphoto, AndreyTTL/iStockphoto, JohnGollop/iStockphoto PwC, Maximilian Stock Ltd/Gettyimages

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