Innovation im Schwarm

Gibt es ein Universalrezept, um unternehmerische Innovativität zu steigern? Nein, sagt Nils-Carsten Huber, Leiter Innovationsstrategieberatung bei IBM Deutschland, und er begründet, warum: „Innovation hängt entscheidend vom Archetyp des Unternehmens ab.“ Für Erfolg oder Misserfolg unternehmerischer Innovativität sind seiner Erfahrung nach zwei Fragen entscheidend: Wie wird der Innovationsprozess gestartet? Und: Wie schafft es das Unternehmen, die innovative Idee konsequent zu Ende zu denken und umzusetzen? Gerade daran krankt es offenbar häufig. „Die meisten Unternehmen haben keinen Mangel an Ideen, aber Probleme bei deren Realisierung“, betont Innovations-Experte Huber.

Beim IT-Konzern IBM wird Innovativität als zyklischer Prozess verstanden. Um diesen ewigen Kreislauf der Kreativität systematisch zu steuern, hat das Unternehmen das Konzept des „Jam“ entwickelt. Die Idee dahinter: die massenhafte Online-Kommunikation mit Tausenden von Teilnehmern. Mit anderen Worten: kollaborative Innovation par excellence. Mithilfe eines „Jam“ könnten in großer Zahl Ideen identifiziert und anschließend auf ihr Umsetzungs- und Markt-Potenzial hin evaluiert werden, erläutert Huber. Das Konzept, den Schwarm anzuzapfen, funktioniert, wie IBM selbst ausprobiert hat: So wurden im Jahr 2006 im Rahmen eines sogenannten „Innovation Jam“ mit konzernweit mehr als 150.000 Teilnehmern zehn neue Geschäftsfelder aus der Taufe gehoben. Seitdem beschäftigt sich IBM mit dem „grünen“ Hightech-Sektor ebenso wie mit „Integrated Mass Transit Information“-Systemen, die den Nahverkehr mittels Echtzeit-Datennutzung optimieren können.

„In der Regel sollte der CEO auch der Chief Innovation Officer sein. Dann klappt die Umsetzung besser.“

Nils-Carsten Huber, IBM

Innovationen sind im Ergebnis immer „disruptiv-radikale Neuerungen“, die ein bestehendes Geschäftsmodell vollständig umkrempeln können. Davon ist Nils-Carsten Huber überzeugt. Das macht ihre Umsetzung auch so schwierig. Wenn das Geschäft läuft und Profit abwirft, seien nur wenige Unternehmen bereit, ihr Business-Modell kategorisch infrage zu stellen. „Der Innovationsprozess wird dann zum politischen Spießrutenlauf zwischen den Abteilungen“, hat Huber beobachtet: „Innovation bedeutet daher immer: viel Überzeugungsarbeit zu leisten.“ Zielführend ist es, wenn von oben Rückhalt kommt: „In der Regel sollte der CEO auch der Chief Innovation Officer sein. Dann klappt die Umsetzung besser“, weiß Huber.

IBM gilt inzwischen als eines der Paradebeispiele für radikale Erneuerung. Vor rund zehn Jahren verkaufte „Big Blue“ etliche seiner traditionellen Geschäftsfelder, unter anderem seine PC- und Notebook-Sparte. Seitdem hat sich der Konzern zu einem führenden Serviceanbieter mit Fokus auf Big Data weiterentwickelt. 24 Milliarden Dollar wurden in Forschung und Entwicklung sowie in Zukäufe investiert. Davon profitieren nicht zuletzt die Aktionäre: Seit der Neuausrichtung hat sich der Kurs der IBM-Aktie mehr als verdoppelt.

Bildnachweis: Corbis

Newsletter abonnieren

Mit dem Newsletter verpassen Sie keine Ausgabe der next: Das Magazin für Vorausdenker

Anmelden
Feedback

Sie möchten uns Feedback zu diesem Beitrag geben? Wir freuen uns auf Ihre Rückmeldung.

Feedback
Diesen Beitrag teilen

Hier können Sie den Beitrag über soziale Medien teilen.

Teilen