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Urlaub auf Stand-by

Christian Kohlschütter nimmt Urlaub, wann und so viel er will. Wenn er mal ein paar Tage Pause brauche, spreche er das einfach mit den engeren Kollegen ab, sagt der 34-Jährige. Natürlich müsse die Arbeit erledigt werden. „Aber wo und wann ist oft Nebensache.“ Seinem Arbeitgeber, dem Cloud-Computerdienste-Anbieter Evernote, ist das jedenfalls egal.

Im Silicon Valley zerbröseln die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit, zwischen Büro und Zuhause, zwischen Dienst und Urlaub. Ob die Ange­stellten morgens oder nachts, im Büro oder auf der Sonnenliege ackern, schert die Chefs von Evernote, Pinterest, Zynga oder Netflix wenig. Sie geben ihren Leuten so viel Urlaub, wie diese wollen – denn sie sind ja an ihren freien Tagen immer erreichbar und überall einsatzbereit.

„Die Technik macht es möglich, dass jeder heute theoretisch nonstop durcharbeiten kann“, sagt Ursula Schütze-Kreilkamp, Leiterin der Personal­entwicklung bei der Deutschen Bahn und Vizepräsidentin des Bundes der Personalmanager (BPM). Gerade deshalb aber müssten manche Menschen vor sich selbst geschützt werden. Die Wissen­schaft gibt ihr recht. „Wer nonstop auf Stand-by ist, für den ist der Urlaub kein Urlaub mehr“, sagt Gerhard Bosch. Der Soziologie-Professor leitet an der Universität Duisburg-Essen das Institut für Arbeit und Qualifikation und stellt fest, dass sich Silicon-Valley-Sitten in Deutschland verbreiten.

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Mehr als die Hälfte der Berufstätigen erledigen während des Urlaubs Auf­gaben für ihre Arbeitgeber, 19 Prozent sogar an jedem einzelnen Urlaubs­tag. 88 Prozent der Beschäftigten sind außerhalb der regulären Arbeits­zeit für Kollegen, Vorgesetzte oder Kunden über das Internet oder das Handy erreichbar. Jeder dritte Berufs­tätige ist immer auf Stand-by, besagt eine Bitkom-Studie. Feierabend? Abgeschafft. Über­stunden? Eingepreist. Urlaub? Heißt heute: Arbeit unter Palmen. Oder am Strand.

Doch wer sich nie erholt, läuft irgendwann auf Reserve – bis gar nichts mehr geht. Das erkennen auch deutsche Unternehmen, und die ersten Konzerne steuern jetzt gegen. Bei BMW und Volkswagen soll es nach Feierabend und am Wochenende weder Anrufe noch Mails vom Chef geben. Bei der Deutschen Telekom gilt außerhalb der üblichen Arbeitszeiten und am Wochenende ein Smartphone-Verbot. E-Mails und Anrufe müssen nicht mehr beantwortet werden, und niemand hat Konsequenzen zu befürchten, wenn er sich an dieses Gebot hält.

Andere Unternehmen verzichten auf Verbote, setzen auf die Eigen-verantwortung der Kollegen. „Jeder Mitarbeiter ist mündig“, heißt es etwa bei Siemens. „Er sollte selbst entscheiden können, wann er die Medien nutzt und wann er sie abschaltet.“ So macht es auch PwC. Und Angelika Gifford, die Deutschland-Chefin von Hewlett-Packard, sagt an die Adresse ihrer Mitarbeiter gerichtet: „Leute, ihr wisst selbst, wo der Ausknopf ist.“

Doch wissen heißt nicht machen. Ohne Einsatz keine Karriere, das haben viele Führungskräfte verinnerlicht. Allzeit bereit! Bereits morgens ist klar: Bis zum Abend werden sie nicht alles geschafft haben, was sie sich vor­nehmen – auch wenn sie den ganzen Tag auf Hochtouren laufen und abends noch zwei oder drei Stunden dran­hängen. Zwischen den Terminen des Tages ist jede Pause willkommen – nicht um zu verschnaufen, sondern um Mails zu lesen. Alles ist dringend. Also schreiben viele Manager Mails zu jeder Tages- und Nachtzeit, am Wochenende oder arbeiten während des Urlaubs. Legt der Chef auf diese Weise vor, denken die Mitarbeiter: Auch wenn ich die abend­liche E-Mail nicht beantworten muss – besser ist es.

So werden Überstunden unvermeidlich. Ein Sechstel der Arbeitnehmer leistet regel­mäßig unbezahlte Überstunden, um mit dem wachsenden Arbeitspensum fertig zu werden, besagt eine aktuelle Umfrage des Deutschen Gewerkschaftsbunds. Auf jede bezahlte Überstunde, so die Faustregel, kommen mittlerweile zwei unbezahlte. Mag die tarifvertragliche Wochenarbeitszeit in Deutschland bei 37,7 Stunden liegen, in Wirklichkeit arbeiten die Beschäftigten mittlerweile locker länger als 40 Stunden.

Vor allem, wenn sie aus dem Urlaub zurückkehren. Zwar gibt es formal Vertretungen, doch die springen nur in Notfällen ein – meist arbeiten diese bereits selbst am Anschlag, sagt der Karriereberater Martin Wehrle. „Wer Urlaub bekommt, ohne dass seine Arbeit derweil erledigt wird, hat eben doch keinen Urlaub – seine Arbeit wird nur auf die Zeit danach verschoben.“ Wehrle nennt in seinem Buch „Bin ich hier der Depp?“ Beispiele von Mit­arbeitern, die für eine Urlaubswoche von 40 Stunden teuer bezahlen. „Zum Beispiel durch zwanzig Arbeitstage mit jeweils zwei Überstunden.“

Da läuft etwas aus dem Ruder. Aber Arbeiten im Urlaub einfach zu verbieten sei nicht die Lösung, sagt BPM-Vizepräsidentin Schütze-Kreilkamp: Wer seine Fähigkeiten einschätzen könne und seine Arbeitskraft bewusst und klug einsetze, dem müsse niemand Grenzen aufzeigen.

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Für so bewusst und klug halten sich fast zwei Drittel der Angestellten. Sie wollen sich von ihren Chefs nicht vorschreiben lassen, wann sie ihre Arbeit erledigen, kam letztes Jahr bei einer Umfrage des Marktforschers Toluna heraus. Die Beschäftigen wollen selbst entscheiden, wann sie ihre E-Mails bearbeiten oder ob sie am ersten Urlaubstag noch ans Handy gehen. Sie sehen sich als Souverän der eigenen Arbeit. Allerdings nicht immer zu Recht. Gerade Berufseinsteiger überfordern sich, wenn sie es besonders gut machen wollen, den Chefs gefallen möchten. Dazu kommen das eigene berufliche Ethos und der Gruppenzwang durch die Kollegen.

Das beobachtet auch Till Lohmann, PwC-Experte für Management: „Nicht der Chef baut den Druck auf, der kommt vom Mitarbeiter selbst – aus der Motivation heraus, Ergebnisse zu erzielen.“ Gängeln bringe trotzdem nichts, meint Lohmann. „Vorschriften bauen künstlich Barrieren auf. Daher ist jeder Einzelne gefordert, für Ausgewogenheit zu sorgen.“

Das ist leichter gesagt als getan. Wer macht um 17 Uhr Feierabend, wenn er weiß, dass die Kollegen noch lange da sein werden? Wer stellt im Urlaub das Handy aus, wenn er fürchten muss, die Kollegen hängen zu lassen? Wer schickt die eilige E-Mail nicht ab, weil es nach 21 Uhr ist – obwohl der Empfänger im Silicon Valley noch an seinem Schreibtisch sitzt? Dort wird nämlich fleißig gearbeitet, mag der Arbeitgeber noch so unbegrenzten Urlaub anbieten. „Bislang habe ich weniger freie Tage genommen als in Deutschland“, gibt Christian Kohlschütter bei Evernote zu. Die meisten seiner Kollegen nehmen nicht einmal die in den USA üblichen zwei Wochen. Sie verschwinden vielleicht mal kurz zum Zahnarzt. Aber sechs Tage frei? No way! Die Urlaubsphobie ist so mächtig, dass Evernote jedem Mitarbeiter 1000 Dollar zahlt, wenn er eine volle Woche verreist.

Wer länger wegbleibt, sende ein klares Signal, sagt Arbeitsforscher Gerhard Bosch von der Universität Duisburg-Essen: „Ich halte das Tempo nicht durch. Das ist eine klare Karrierebremse.“ Bosch zieht Parallelen zu Japan. Dort haben Angestellte meist vier Wochen Urlaub. Genommen werden sieben Tage, eine zweite Woche wird reserviert für eine eventuelle Krankheit. Der Rest verfällt. Jeder weiß: Sonst ist die Karriere zu Ende.

Also müssen Arbeitgeber andere Botschaften aussenden. Botschaften, die besagen: Du darfst! Du sollst sogar! Die müssen nicht von Paukenschlägen begleitet werden. Bei der Deutschen Telekom beispielsweise haben die leitenden Angestellten vor vier Jahren eine Selbstverpflichtungserklärung zum „Umgang mit mobilen Arbeitsmitteln außerhalb der Arbeitszeit“ unterschrieben. In der ist klar geregelt, dass Blackberrys und ähnliche Geräte abends, am Wochenende und im Urlaub auszuschalten sind.

„Die meisten Angestellten und vor allem Führungskräfte fühlen sich verpflichtet, über ihre Arbeitszeit hinaus der Firma zur Verfügung zu stehen. Das wollen wir ändern“, sagt Manfred Ohl, Senior Expert Diversity Manage­ment bei der Telekom. Dort sind sich Manager nun bewusst, welche Kaskade es auslösen kann, wenn eine Führungs­kraft sonnabends um 15 Uhr eine Idee hat, kurz eine E-Mail losschickt und sich nichts Böses dabei denkt: Zwei Stunden später arbeitet sich ihr gesamtes Team daran ab.

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Deshalb müssen zuerst die Manager umlernen. Bei der Telekom haben sie in Weiterbildungen und Coachings erfahren, was der Konzern von ihnen erwartet – von ihnen selbst und von ihrem Umgang mit den Untergebenen. „Wir haben versucht, das system­atisch zu verankern“, sagt Diversity-Manager Ohl. Inwieweit das funktioniert, zeigen auch regelmäßige Mitarbeiter­befragungen. Das Ergebnis spiegelt für alle Beteiligten – Teammitgliedern, Teamleitern und deren Vorgesetzten –, ob die Arbeitsbelastung verkraftbar und Job und Privatleben ausgeglichen sind.

Sobald signalisiert wird, dass das Pensum nicht zu schaffen ist oder Chefs ständige Verfügbarkeit erwarten, schalten sich die Vorgesetzten ein. „Sie signalisieren, dass es so nicht weitergehen kann“, sagt Ohl. Das klappe – so sein Zwischenfazit nach vier Jahren – mittlerweile sogar ganz gut.

Daimler geht rigider vor. Der Konzern blockiert beispielsweise während des Urlaubs das E-Mail-Konto des Mitarbeiters. Mit „Mail on Holiday“ kann jeder Angestellte seine E-Mails automatisch löschen lassen, wenn er nicht im Dienst ist. Jeder Absender erhält die Nachricht, dass seine Mail gelöscht wird – und bekommt einen anderen Ansprechpartner genannt. Es soll ja nichts liegen bleiben. „Wenn die Mitarbeiter wieder­kommen“, sagt Personal-vorstand Wilfried Porth, „starten sie mit einem sauberen Schreibtisch.“

Das Programm ist keine Pflicht, sondern freiwillig. Es flankiert die Leitlinie für Führungskräfte, in der seit zwei Jahren klipp und klar steht: „Es gibt keine Erwartungshaltung, immer erreichbar zu sein.“ Personalvorstand Porth will, dass die „Belegschaft in Ruhephasen wirklich abschalten kann“. Dafür haben die Führungskräfte zu sorgen, als Kontrolleur – und als Vorbild. „Vorgesetzte müssen vermitteln, wo die Grenzen sind.“

Es überzeugt, wenn sie selbst mal wochenlang nicht zu erreichen sind, so wie der Geschäftsführer der Filmproduktionsfirma Bavaria: Urlaub in Patagonien. Oder wenn Adidas-Personalchef Matthias Malessa laut einer konzernintern gern kolportierten Anekdote den Mitarbeitern in Hongkong den Strom abstellte, als die nach Feier­abend partout ihre Büros nicht ver­ließen. Wenn sich der Deutsche-Post-CEO Frank Appel als entschlossener Wochenend-Nehmer outet. Das alles zeigt: Geht doch!

PwC-Experte Lohmann zeigt sich überzeugt, dass die Ära des „Allzeit bereit“ auch ohne diese Vorbilder zu Ende gehen wird, der Generation Y sei Dank. „Das renkt sich von alleine ein“, sagt er: „Die jungen Leute lassen schon mal ihren Blackberry zu Hause, die machen sich nicht verrückt.“

Immer weniger Berufseinsteiger wollen ihr Leben der Firma verschreiben. Die meisten Nachwuchskräfte suchen eine Balance, sagt auch Schütze-Kreilkamp: „Der Generation Y geht es um Selbstbestimmung, um Beziehungen, um Sinnfragen.“ Warum mache ich, was ich mache? Was bewirke ich? Das sind aber Fragen, die manch altgediente Führungskraft als persönlichen Angriff missversteht. Das kann zu Krach führen.

Die Deutsche Bahn (DB) will dieses Missverständnis aufklären. Als Leiterin der Personalentwicklung will Schütze-Kreilkamp „Herz und Hirn überzeugen“. Ein gemeinsames Führungsverständnis zu verankern – Feierabend ist okay, ständige Verfügbarkeit ist es nicht –, ist Ziel von Leadership-Foren, die DB-Managern angeboten werden. Deren erste Reaktion ist häufig Abwehr: „Wieso, das war doch bisher alles richtig?“ Oder es werden Schuld­fragen gestellt: „Habe ich etwas falsch gemacht?“

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Es ist nicht leicht, sich selbst und seine Werte zu hinterfragen. „Wenn ich mich frage, was kann ich diesen jungen Menschen mitgeben und was können sie mir mitgeben – wenn ich diese Neugier entfache“, sagt Ursula Schütze-Kreilkamp, „dann sind Führungskräfte für die Idee gewonnen.“

So kann der Nachwuchs Vorbild werden. Die Alten lernen Souveränität von den Jungen. Sie dürfen sich endlich den Argumenten öffnen, die sie so lange beharrlich ignoriert haben: Wie wichtig Regeneration ist, um die Leistungs­fähigkeit zu erhalten; warum gerade Manager ihre Auszeiten brauchen, um sich zu öffnen für neue Ideen und Anregungen.

„Muße lockert den Humus auf, auf dem Ideen sprießen“, sagt Arbeitsforscher Bosch. Dafür ist Urlaub da. Der Turbo-Trott des Immergleichen habe zu einem „Kreativitätsstau“ bei den Managern geführt, sagt Ernst Pöppel, Chef des Münchner Instituts für Medizinische Psychologie. Wenn Führungskräfte nur noch mit Tunnelblick und Vollgas vorausstürmen, muss man sie bremsen. Und auf neue Wege schicken ...

... in den Urlaub.

Bildnachweis: Gettyimages/Chris Hepburn, Gettyimages/Gonzalo Azumendi, Reuters/Joachim Herrmann, Gettyimages/John Harper, Gettyimages/Bruno Morandi

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