Interview

„Man schaut genauer hin.“

Interviewpartner Steffen Salvenmoser

Herr Bussmann, Herr Salvenmoser, Sie haben mehr als 600 große Unternehmen aus ganz Deutschland befragt, ob sie in den vergangenen zwei Jahren Opfer von Wirtschafts­kriminalität wurden. Welches Ergebnis hat Sie am meisten überrascht?
Bussmann: Überrascht hat mich, dass die Belastung durch Wirtschafts­kriminalität in den Unternehmen zurückgegangen ist. 2009 berichteten noch 61 Prozent der Firmen über mindestens einen Schadensfall, jetzt waren es 45 Prozent. Vieles deutet darauf hin, dass die Präventionsprogramme, die viele Unternehmen in den vergangenen Jahren eingeführt haben, mittlerweile zu greifen beginnen. Viel häufiger als früher gibt es aus den eigenen Reihen Hinweise auf Täter. Man schaut genauer hin. Delikte wie Betrug oder Korruption werden nicht mehr ignoriert oder geduldet.

Müssten solche Antikorruptions­programme denn nicht zu einem deutlichen Anstieg der Fallzahlen führen – weil viel mehr Delikte aus der Vergangenheit entdeckt werden?
Bussmann: Genau das zeigen unsere Zahlen. Von 2005 bis 2009 stiegen die Fallzahlen von 46 auf 61 Prozent. Zunächst wurden durch die Kontroll­mechanismen mehr Delikte entdeckt, jetzt wirken die Programme zunehmend präventiv. Wir sind, was die Zahl der berichteten Delikte betrifft, wieder auf das Niveau von 2005 zurückgefallen.
Salvenmoser: Das ist das berühmte Kontrollparadox, das ich aus meiner früheren Praxis als Staatsanwalt auch aus anderen Deliktfeldern kenne. Wenn es im Straßenverkehr keine Radarfallen gibt, wird auch niemand beim Rasen erwischt. Sobald Sie Radarkontrollen durchführen, hagelt es erst mal Bußgeldbescheide. Mit der Zeit passen sich die Autofahrer an. Sie wissen, an welchen Stellen die Blitzer stehen – und es gibt weniger Verfahren wegen Geschwindigkeitsüberschreitung.

Die Fallzahlen sind zuletzt deutlich zurückgegangen – ist nun alles gut?
Salvenmoser: Absolut nicht. Immer noch fast die Hälfte der Unternehmen ist im Zeitraum von zwei Jahren Opfer ernsthafter Wirtschaftskriminalität geworden. Das bietet keinerlei Anlass, in den Anstrengungen nachzulassen.

In den vergangenen Jahren fand sich eine stattliche Anzahl von Top-Managern auf der Anklagebank wieder. Es scheint, als seien die Bosse fast immer die Drahtzieher der Wirtschaftsdelikte.
Salvenmoser: Dieser Effekt hängt auch mit der öffentlichen Wahrnehmung zusammen. Wird bei einem Mittelständler ein Betrugs- oder Korruptionsfall aufgedeckt, steht das allenfalls im Lokalteil der Zeitung. So entsteht der Eindruck, es seien immer nur die großen Konzerne und immer nur die Top-Entscheider.
Bussmann: Dazu kommt: Bestimmte Delikte, die eine gewisse Gestaltungs­möglichkeit voraussetzen, kann man nur ab einem gewissen Rang in der Hierarchie begehen.

Weil man dann die Kontroll­mechanismen kennt und besser aushebeln kann?
Bussmann: Ja. Unter den Tätern finden sich kaum Berufsanfänger oder Mitarbeiter, die erst seit Kurzem im Unternehmen sind. In der Regel sind die Leute acht Jahre oder länger dabei, häufig auch schon jahrelang in der gleichen Position. Sie kennen die Schwachpunkte.
Salvenmoser: Wenn so jemand aus der ersten oder zweiten Führungsebene, der auch noch ein gutes Standing beim Vorstand hat, gegen die Regeln spielt, dauert es meist sehr lange, bis sich jemand traut, den Finger zu heben und zu sagen: „In unseren Compliance-Regeln steht aber, dass man das nicht darf.“

Sollte man denn Positionen, die besonders anfällig für Korruption oder Betrug sind, häufiger neu besetzen?
Bussmann: Der Vorteil liegt auf der Hand: Binnen zwei oder drei Jahren gelingt es kaum jemandem, ein korruptes Netzwerk aufzubauen. Von daher wäre Personalrotation in der Korruptions­bekämpfung eine wichtige Maßnahme. Der Nachteil sind allerdings die Kosten, die dem Unternehmen entstehen, wenn es erfahrenes Personal schon nach wenigen Jahren wieder austauschen muss. Aber ein Korruptionsfall im eigenen Unternehmen kostet auch, womöglich die Reputation.
Salvenmoser: Eine Rotation würde auch die Kosten für denjenigen, der korrumpieren will, drastisch erhöhen. Er müsste immer wieder eine neue Bestechungs-Liaison aufbauen. Betriebswirtschaftlich gesehen müsste er all diese Kosten einrechnen und sich dann genau überlegen, ob die zusätzlichen Aufträge, die er durch Bestechung an Land zieht, den Aufwand überhaupt rechtfertigen.

Vor allem in Großunternehmen sind Präventionsprogramme gegen Wirtschaftskriminalität fast schon Usus. Was hat diese Entwicklung angetrieben?
Bussmann: Die Haftungsrisiken sind enorm gestiegen. Vor allem die amerikanischen Aufsichtsbehörden gehen mittlerweile sehr ruppig und völlig ohne Beißhemmungen vor. So etwas kann selbst Global Player wie Siemens oder Daimler schwer beeindrucken. Hinzu kommen die Reputationsschäden nach bekannt gewordenen Fällen von Korruption, Betrug oder Preisabsprachen. Die Unternehmen befürchten, bildlich gesprochen, auf dem Marktplatz der Medien an den Pranger gestellt zu werden. Auch haben sie Angst, dass Kapitalgeber zucken und unangenehme Fragen stellen. Niemand investiert gern in Aktien eines Konzerns, dessen Management in schwere Wirtschaftsdelikte verwickelt ist.

Und warum gibt es immer noch Unternehmen, die das alles nicht zu interessieren scheint?
Salvenmoser: Der Nutzen von Präventionsprogrammen ist nicht messbar. Die Sach- und Personalkosten, beispielsweise für den Aufbau einer Compliance-Abteilung, erscheinen in der Bilanz als zusätzlicher betrieblicher Aufwand. Aber wo in der Bilanz sehe ich den Nutzen, den Ertrag aus einem vermiedenen Korruptionsfall? Nirgends.

Herr Salvenmoser, Sie führen im Auftrag von Unternehmen Sonderprüfungen durch, wenn es Hinweise auf Wirtschaftsdelikte gibt. Welche Reaktionen der Unternehmensführung erleben Sie, wenn Sie auf etwas Substanzielles gestoßen sind?
Salvenmoser: Die dramatischsten Reaktionen erlebe ich in den Fällen, die für die Unternehmensführung absolut unvorstellbar schienen. Da hat jemand über Jahre, manchmal Jahrzehnte, das Vertrauen des Chefs genossen – und ihn die ganze Zeit systematisch hinter­gangen. Da fühle ich mich mitunter mehr in der Rolle des Psychologen als in der des Forensikers. Erst kürzlich hatte ich anlässlich eines solchen Falles ein Gespräch mit einem Vorstands­vorsitzenden. Ihm standen die Tränen in den Augen.

Bei Ihrer Arbeit geht es ja, ganz kriminalistisch, um das Aufklären von Sachverhalten. Helfen da die theoretischen Modelle zur Erklärung von Wirtschaftskriminalität?
Salvenmoser: Mit solchen Modellen kann man im Nachhinein wunderbar erklären, warum es in einem bestimmten Fall genau so kommen musste. Prognostisch nützt Ihnen das nichts. Nicht jeder, dem sich eine Gelegenheit bietet, der die innere Einstellung hat und die Tat vor sich rechtfertigen kann, greift tatsächlich in die Kasse.
Bussmann: Die meisten dieser Modelle kranken daran, dass sie die Unter­nehmenskultur nicht berücksichtigen. Als Täter bewegt man sich doch im Kontext einer gelebten Praxis. Wird Bestechung von den Kollegen augenzwinkernd hingenommen? Oder gilt sie als No-Go? Die meisten Wirtschaftsdelikte werden nicht begangen, weil man sie als nicht anständig empfindet. Erst in einer nicht integritätsförderlichen Unternehmens­kultur wägt man nach Kosten und Nutzen ab, lohnt es sich zu bestechen und zu betrügen oder nicht.

Sie fordern, dass Präventions­programme gegen Wirtschaftsdelikte in der Unternehmenskultur verankert sein müssen. Was heißt das konkret?
Salvenmoser: Ich würde das so übersetzen, dass es keine Kriminalität im Interesse des Unternehmens gibt. Das ist aus meiner Sicht die Kernaussage: Es ist keine Option, gegen die Regeln zu spielen.

Und wie vermittelt man das dem Vertriebsmitarbeiter, der Bestechung als Absatzförderung begreift?
Salvenmoser: Das ist genau das Problem, beispielsweise bei Unternehmen, die stark erfolgsabhängig bezahlen. Kann man von dem Mitarbeiter verlangen, dass er zu seinem Vorgesetzten geht und sagt: „Eigentlich hätte ich mein Umsatzziel erreichen können, aber dafür hätte ich den Einkäufer des Kunden bestechen müssen – und das habe ich nicht gemacht.“ In der Studie haben wir gefragt, ob es bei der Leistungsbeurteilung auch eine Rolle spielt, wie der Mitarbeiter seine Ziele erreicht hat.

Und das Resultat?
Salvenmoser: In mehr als 40 Prozent der Fälle spielte es keine Rolle.

Das Interview führte Andreas Molitor.

Bildnachweis: PwC/Mirko Kubein

Newsletter abonnieren

Mit dem Newsletter verpassen Sie keine Ausgabe der next: Das Magazin für Vorausdenker

Anmelden
Experten kontaktieren

Sie haben Fragen oder möchten mit einem unserer Experten zu diesem Thema sprechen? Melden Sie sich gerne bei uns.

Kontaktieren
Diesen Beitrag teilen

Hier können Sie den Beitrag über soziale Medien teilen.

Teilen