Who are you?

Marissa Mayer will es nicht hören. Dass Manager verzichtbare Bremsklötze sind in komplexen, dynamischen, innovativen Umgebungen. Dass es altmodisch ist, Menschen dafür zu bezahlen, anderen zu sagen, was sie tun sollen. Dass es überflüssig ist, eigens Mitarbeiter abzustellen für das Organisieren, das Planen und das Kontrollieren. All das übernehmen in diesen transparenten Internet-Zeiten die Mitarbeiter längst selbst. Und weil das Internet überall ist, werden Büros allmählich überflüssig. Sagen Managementgurus wie Reinhard K. Sprenger und Gary Hamel.

Yahoos CEO Marissa Mayer glaubt ihnen kein Wort und hat für alle 11.500 Mitarbeiter des US-Internetkonzerns das Home Office abgeschafft. Gearbeitet wird jetzt wieder im Büro. Wo Mitarbeiter sich sehen und austauschen, sagt die Yahoo-Chefin, steigere das die Produktivität und vermindere das Knirschen im Gebälk. Ende der Durchsage.

Unternehmen brauchen funktionierende Strukturen, und bei Yahoo hat Home Office offenkundig nicht funktioniert. Zu viel Ablenkung, zu wenig Ergebnisse. Was den Schluss zulässt, dass auch künftig die meisten Menschen Seite an Seite in Büros arbeiten werden, mit Chefs und mit Untergebenen. Und Kontrolle. Einfach, weil es funktioniert. Manager werden also weiterhin gebraucht. Aber eine Frage ist trotzdem legitim: wofür eigentlich? Und wer führt da wen wohin?

Wer da führt, das ist für Deutschland noch immer ziemlich eindeutig zu beantworten: Führung ist mehrheitlich männlich, exzellent ausgebildet, ehrgeizig, ausgestattet mit überdurchschnittlichem Verdienst, gefordert durch überdurchschnittliche Herausforderungen und ebensolche Arbeitszeiten. Wer jenseits dieser Gemeinsamkeiten an der Frage „Who are you?“ festhält, entdeckt eine große Varianz, wie die Grafiken in dieser Geschichte in der rechten Spalte zeigen.

Dennoch wird die Gruppe der Top-Entscheider gerne als geschlossene Kaste wahrgenommen: abgehoben und unzugänglich. Das lädt die Öffentlichkeit dazu ein, stets die ungünstigste Deutung des Führungs-Verhaltens zu wählen: Manager arbeiten viel, haben also weniger Zeit für die Familie – klar. Aber wäre das nicht auch als Hingabe für das Unternehmen zu interpretieren, die ja Arbeitsplätze und Steueraufkommen sichert? Manager sind selten auf Kreisparteitagen und in Kirchenvorständen zu finden – aber ist der Einsatz für Innovation und Wirtschaftskraft nicht ebenso sinnvoll? Selbst die Hobbys werden als Vorwurf genutzt: Sport wird auf Golfen reduziert, und das diene ja eh nur der Karriere – eine abseitige Schelte.

Irgendwie können es Manager niemandem recht machen, darin ähneln sie Politikern. Es wird ihnen Unmögliches abverlangt, nämlich das fehlerlose Steuern überaus komplexer Systeme – und dann bekrittelt, wenn es nicht rund läuft. Dabei hat sich längst herumgesprochen, dass es mit der Steuerung so eine Sache ist. Vordenker Peter Drucker warnt vor dem „genialen Manager“ und weist Führungskräfte an, sich auf wenige Aufgaben zu beschränken, die aber bitte schön ernsthaft anzugehen. Wer das „kreative Chaos“ im Unternehmen (Tom Peters) akzeptiert, kommt automatisch zu einem „postheroischen Management“ (Dirk Baecker), das sich darauf kapriziert, mit dem Unbeherrschbaren beherrscht und beherzt umzugehen. Es gilt, den Laden am Laufen zu halten und früh einzugreifen, wenn etwas schiefzugehen droht. Nicht indem der Manager als heroischer Retter in die Bresche springt, sondern indem er Signale früh erkennt und daher umgehend selbst Signale aussenden kann. Der einzige Weg, auf dem das möglich ist: durch Austausch. Indem die Führung mit den Geführten ins Gespräch kommt. CEOs, das belegen Studien, weisen höchst selten an, Befehle kommen in ihrem Vokabular praktisch nicht vor. Sie führen eher durch Zuhören, durch Anregung, durch Fragen – und natürlich dadurch, dass sie die Menschen als Mitarbeiter auswählen, die ihre Hinweise verstehen und umzusetzen vermögen.

Die Tendenz zu kommunikativer Führung wird weiter zunehmen. Weil die Komplexität des Führens steigt – aber auch, weil sich die Ökologie der Firmen wandelt. Da rücken etwa die Millennials nach, die heute 18- bis 33-jährigen zukünftigen Führungskräfte, die ganz andere Vorstellungen von ihrer Kraft und ihren Wünschen haben, wie die Studie „PwC’s NextGen“ am eigenen Nachwuchs belegt: „Die Millennials verändern unsere Arbeitskultur grundlegend – auch in Deutschland“, sagt PwC-Personalvorstand Marius Möller. „Meine Generation ist lange nach dem Karotten-Prinzip vorgegangen: klein anfangen, fleißig arbeiten und dann die Belohnung bekommen. Das ist für die Millennials nicht mehr attraktiv.“

Der Nachwuchs reagiert höchst sensibel, wenn der Beruf das Privatleben auffrisst, und ist nicht bereit, sich in ein zu enges Arbeitszeitkonzept zwängen zu lassen. „Der Wunsch nach Flexibilität in der Bestimmung von Arbeitszeit und -ort wird immer deutlicher“, sagt Till Lohmann, Partner und Leiter People & Change bei PwC. Das aber ist nur eine Facette der gesellschaftlichen, demografischen und technischen Veränderungen, auf die sich Top-Manager einlassen müssen. Und bei aller Prognose-Resistenz der Zukunft, zumindest diese vier weiteren Neuerungen zeichnen sich hinlänglich deutlich ab: Management wird weniger Testosteron haben, weniger Perfektion, mehr Feedback und mehr spielerische Elemente.

Management wird weniger männlich

In allen westlichen Ländern wird der Anteil von Frauen in Führungspositionen in den kommenden Jahrzehnten erheblich steigen, ob durch freiwillige Vereinbarungen oder mit von der Politik vorgegebenen Prozentsätzen. Ob Frauen anders entscheiden als Männer, ist umstritten. Von der Frage, welches der Geschlechter „besser“ führt und entscheidet, ganz zu schweigen. Aber mehr Frauen im Management werden Führung in den kommenden Jahren auch nicht in erster Linie weiblicher machen – sondern vor allem weniger männlich. Vom „Ende des männerbündischen Zeitalters in den Unternehmen“ sprechen die Trendforscher des Schweizer Gottlieb-Duttweiler-Instituts in einer aktuellen Studie und prognostizieren im Management den Übergang „von einer Horde jagender und kämpfender Männchen zu einer Herde von Menschen“ – da sich der Charakter einer Gruppe von Menschen sofort verändere, sobald die erste Person des anderen Geschlechts hinzukomme.

Was sich durch mehr Frauen im Management in erster Linie verändern wird, sind also Atmosphäre und Arbeitsweise auf der Führungsetage: Zumindest mittelfristig werden sich Männer, die am liebsten unter sich bleiben wollen, dafür andere Gebiete suchen müssen als die Arbeitswelt.

Management wird weniger perfekt

Aus der Welt der Wissenschaft stammt das Bild vom Wissen als Luftballon. Je mehr man weiß, desto größer wird das Volumen des Ballons – desto größer aber auch die Zahl der Punkte, an denen das Bekannte, die Oberfläche des Ballons, auf das Unbekannte stößt.

Je mehr wir wissen, desto größer wird auch der Bereich des Nichtwissens. Dieser alte Erfahrungswert der Wissenschaftler gilt immer häufiger auch im Management. Die ideale Vorstellung einer geschäftlichen Entscheidung ausschließlich auf Basis gesicherter Erkenntnisse entspricht immer weniger der Realität. Planungszeiträume werden kürzer, die Abweichungen größer, Situationen komplexer, Kalkulationen unsicherer. Wer da nach Perfektion strebt, ist schlicht nicht mehr entscheidungs- und handlungsfähig.

Der Hybrid-Antrieb von Toyota mag das illustrieren: Die deutschen Autokonzerne forschten und forschten und forschten an Verbesserungen des Elektroantriebs – die Japaner packten schlicht zum Benzin- noch einen Elektromotor dazu. Aus Ingenieurs-Sicht nicht überzeugend, den Kunden war es egal. Ähnlich wird IT-Konzernen und -Managern gern zum Vorwurf gemacht, da würden keine fertigen Produkte, sondern Beta-Versionen verkauft, die Kunden geradezu als Tester missbraucht. Die Rede ist von „Bananen-Software“, die beim Kunden reift. Aber der Abschied von der Perfektion muss kein Abschied von Qualität sein. Der Berliner Psychologe Gerd Gigerenzer hat gezeigt, dass Entscheidungen durch das Weglassen von Informationen verbessert werden können. Was er „Bauchentscheidungen“ nennt, fasst der US-Entscheidungstheoretiker Samuel Popkin edler unter dem Begriff der „Low Information Rationality“ zusammen – das Orientieren an simplen Heuristiken, in der Praxis besser bekannt unter dem Namen „Faustregeln“

Je stärker das Überangebot an Information empfunden wird, desto eher werden solche Strategien in der Praxis eingesetzt. „Don’t worry, be crappy“, empfiehlt der IT-Autor und ehemalige Apple-Evangelist Guy Kawasaki: Nicht mehr perfekt muss der Job gemacht werden, sondern einfach nur gut genug. Denn nur so kann man rechtzeitig fertig und auf dem Markt sein.

Management gibt und erhält mehr Feedback

Nicht nur die Lebenszyklen neuer Produkte haben sich verändert, auch die Wünsche der Mitarbeiter verschieben sich. Sie wollen Feedback – und zwar jetzt gleich und nicht im April beim jährlichen Entwicklungsgespräch. Hier machen sich die Erfahrungen aus der Videospiel-Welt und aus der Like- und Fave-Kultur der sozialen Netzwerke bemerkbar: Auf alles wird sofort reagiert, und was nicht gleich passiert, ist vergessen.

Manche Manager finden das gut. „Für mich ist der vermehrte Wunsch nach Feedback kein Problem“, sagt etwa Stefan Gewehr, Geschäftsführer von Wisag Facility Management. „Ich spreche gerne und viel Lob aus – und darüber hat sich noch niemals jemand beschwert.“ Aber mitunter kann es auch nervig werden. „Ein jüngerer Mitarbeiter hat mich immer wieder gefragt, wo ich ihn in drei oder sechs Monaten sehen würde“, sagt Peter Maier-Borst, Gründer der IT-Beratung Implexity. „Irgendwann habe ich ihm gesagt, er möge doch erst mal etwas arbeiten.“

Womöglich noch gewöhnungsbedürftiger ist für Führungskräfte, dass sich bei dieser Art Feedback häufig die Richtung dreht: Untergebene bewerten die Vorgesetzten, die Team-Mitglieder den Teamleiter. Auf diese Weise werden vorhandene Stimmungen im Unternehmen transparent gemacht – Mitarbeiter äußern, was sie ohnehin denken. Zugleich wird Führung stärker als permanenter Prozess sichtbar: Führung ist immer und daher stets unter Beobachtung, nicht nur, wenn Entscheidungen anstehen.

Das trifft sich mit dem Selbstverständnis der Entscheider: Das Halten und Entwickeln von Leistungsträgern sehen sie als wichtigste Herausforderung. Damit seien Top-Manager auf der Höhe der Zeit, sagt Human-Resources-Berater Heiko Fischer: Gebraucht würden „interessierte Menschen, die Probleme eigenständig erkennen, sich Lösungen überlegen und experimentieren und eigenständig umsetzen“. Auch Fischer bezieht sich auf die „Millennials“, die mit dem Internet aufgewachsen sind und sich häufig in einen Social-Media-Kokon hüllen. Was ihnen wichtig ist, zeigt eine weitere PwC-Studie, „Managing Tomorrow’s People“:

  • Sie denken über Grenzen hinweg und wollen zeitweise im Ausland arbeiten.
  • Weiterbildung und Entwicklungsmöglichkeiten ist ihnen wichtiger als Geld.
  • Sie bevorzugen Unternehmen, die nachhaltig und sozial verantwortlich denken.

Die Führungskräfte von heute heuern ihre Konkurrenz von morgen an. Genau in diesem Vorgehen hat sich schon immer die Spreu vom Weizen getrennt: Starke Chefs holen sich starke Mitarbeiter, schwache Chefs schwache.

Sowohl die schwachen wie die starken Mitarbeiter legen Wert auf ihren Feierabend. „Work-Life-Balance wird wichtiger“, heißt daher eine Studie von Odgers Berndtson. Zumindest in den Köpfen. Umsetzbar ist sie nur auf den untersten Sprossen der Karriereleiter, wie Mathias Karsupke, CEO des Schweizer Finanzdienstleisters Alphapay, festgestellt hat: „Ich habe die Arbeit ernst genommen, wollte aber auch Zeit für Erholung.“ Von dieser klaren Trennung hat er sich inzwischen verabschiedet – seine Tätigkeit sei kaum planbar, vieles passiere ad hoc. In dieser Situation nach einer „Balance“ zu streben, sagt Karsupke, erhöhe nur den Stress und das Risiko, an den eigenen Ansprüchen zu scheitern.

Management wird spielerischer

Wer spielt, arbeitet nicht. Entsprechend missbilligend schauen Chefs auf Mitarbeiter, die auf ihrem Computer Angry Birds losschicken. Wer spielt, lenkt sich ab. Das stimmt auch weiterhin. Doch tatsächlich werden Spiele, genauer gesagt: die dort erlernten Verhaltensmuster sowohl theoretisch als auch praktisch in den Unternehmen wichtiger. Start. Try. Fail. Restart. Retry. Einfach mal etwas ausprobieren, einfach mal etwas Neues starten. Und was vorigen Monat beschlossen wurde, ist ja nicht in Stein gemeißelt. Entscheidungen sind dazu da, überprüft zu werden. Und dann: Restart.

Im Online-Zeitalter können Produkte auch eingeführt werden, ohne das die Marketing-Rädchen minutiös geplant ineinandergreifen. Und für Projekte gilt das sowieso. Sowohl absolut als auch relativ steigt dadurch die Zahl der Flops – aber die absolute Zahl der Erfolge ebenfalls. Mit kontrollierten Experimenten, wie sie Spieltheoretiker und Verhaltensökonomen durchführen, lässt sich zudem die Erfolgsquote von neuen Produkten, Prozessen und Strategien signifikant steigern. Das „einfach mal ausprobieren“ beschleunigt den Wandel, im Unternehmen und in ganzen Branchen.

Wenn es anschließend darum geht, die spielerisch gewonnenen Erkenntnisse in neue Produkte oder Prozesse umzusetzen, wird das Spielbrett allerdings wieder in den Schrank gepackt: Auch wenn Management mehr spielerische Elemente bekommt, ein Spiel ist und wird es keineswegs. Dafür ist der Einsatz zu hoch: an Mitarbeitern, Kapital, Ideen.

Who are you? Diese Frage wird in Zukunft also noch weniger einheitlich beantwortet werden. Das liegt in der Natur der Sache: Wer man ist, entscheidet sich bei jeder Herausforderung neu. Und die wandeln sich. Management findet stets an der Grenze zum Neuen statt, auf unsicherem Terrain. Das zu meistern ist die große Kunst. Und kann eine Erfüllung vermitteln wie kaum eine zweite Tätigkeit.

So gesehen könnte es in Abwandlung einer alten Weisheit heißen: Wir dürfen uns Manager als glückliche Menschen vorstellen.

Bildnachweis: Getty Images

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