Die Kraft der Kleinen

Immerhin das Schlafzimmer ist frei: Wenn Aydo Schosswald in seiner Altbauwohnung in Prenzlauer Berg erschöpft ins Bett sinkt, stört niemand den 22-Jährigen. In allen anderen Zimmern, auch am Küchentisch, sitzen Männer und Frauen vor ihren Laptops und bereiten die nächste hy! Berlin vor: eine dreitägige Konferenz, bei der Start-ups und Investoren zueinanderfinden sollen.

Denn das ist ein wachsender Markt: große Unternehmen, die in kleine Neugründungen investieren. Vermutlich war es daher nur konsequent, dass auch Schosswalds Firma hy! schließlich von einem solchen Groß-Investor gekauft wurde, der Axel Springer AG. Sie übernahm 49 Prozent von Schosswalds Start-up – eine durchaus sinnvolle Verbindung, denn so hat Springer besseren Zugang zur quirligen Szene der Gründer. Und kann Einfluss nehmen auf Geschäftsmodelle: „Axel Springer ist auch inhaltlicher Sparringspartner“, sagte der Vorstandsvorsitzende Mathias Döpfner bei der Vertragsunterzeichnung.

Übersetzt heißt das: Ihr könnt viel von uns lernen – wir aber auch viel von euch. Über neue Formen der Kommunikation und unvertraute Geschäftsmodelle. Deshalb lassen sich etablierte Unternehmen neuerdings verstärkt ein auf Partnerschaften mit Start-ups, die oft wenig mehr vorweisen können als gute Ideen. Doch genau die fehlen in den Konzernen. „Win-win“ heißt dieses Spiel. Die Start-ups liefern die Ideen, die Konzerne das Geld. Und alle sind zufrieden.

Aber vielleicht zu schön, um wahr zu sein. Eigentlich müsste es doch knallen, wenn diese zwei Kulturen aufeinanderprallen. Aber es knallt nicht. Dafür sorgt eine Zwischenwelt, die sogenannten Inkubatoren. Inkubator nennen Ärzte den Brutkasten, der Frühgeborenen hilft, die ersten Tage außerhalb des Mutterleibs zu überleben. Ähnlich geschützt wollen Investoren den Gründern, bei denen sie Potenzial erkennen, auf die Beine helfen.

Manches Start-up würde sich dabei „wie ein Schnellboot fühlen, das plötzlich auf die Geschwindigkeit eines Tankers runterdrosseln muss“, sagt Aydo Schosswald. „Das klappt nicht immer perfekt, was nach so kurzer Zeit auch keiner erwarten kann. Aber die Konzerne tun sehr viel dafür mitzuhalten.“ Andersherum sei es gelegentlich nötig, bei den Gründern auf die Euphoriebremse zu treten. Dafür gibt es zwischen 50.000 und 350.000 Euro Startkapital und voll ausgestattete Büroräume. Die sind nie in der Konzernzentrale angesiedelt, womöglich noch im selben Flur wie die Reisekostenabrechnung – nein, Inkubatoren werden ausgegliedert. So weit weg wie möglich von den Konzern-Büros, das ist die Devise.

Und doch ganz nah dran, wenn Bedarf besteht. Das Wissen und das Netzwerk der Buchhalter, der Fachjuristen, Personaler und Marketingexperten der Initiatoren sollen den Jungunternehmern helfen, fatale Anfängerfehler zu vermeiden und die Entwicklung ihrer Unternehmen zu beschleunigen. Dafür verlangen die Investoren in dieser „Seed“ genannten Phase eine Beteiligung von 15 bis 50 Prozent an der Firma.

Nicht alle Gründer lassen sich darauf ein. Das Hamburger Start-up Jimdo etwa, das Baukästen für persönliche Webseiten bereitstellt, lehnte 2011 die achtstellige Summe eines Investors ab. „Jimdo ist unser Unternehmen, wir treffen die Entscheidungen“, erklärte das Gründer-Trio. Wenn sie von einem Konzern abhängig sein wollten, so denken manche in der Start-up-Szene, könnten sie ja gleich als Angestellte anfangen. Viele andere Gründer sehen dagegen vor allem die Vorteile der Kooperation. Daher wächst ihre Zahl so stark, dass in Gründer-Blogs gelästert wird, mittlerweile gebe es mehr Inkubatoren als Start-ups. So viele sind es in Wirklichkeit nicht: Im Pharma-Bereich arbeitet Bayer seit Jahren auf diese Weise mit Gründern zusammen. Bei der Deutschen Telekom heißt der Inkubator „hub:raum“, beim Konkurrenten Telefónica „Wayra“. Axel Springer hat sich mit einem kalifornischen Inkubator zusammengetan und im Februar „Axel Springer Plug and Play“ gegründet – „als Brücke zwischen Berlin und Silicon Valley“.

Auch der Versandhändler Otto leistet sich einen Inkubator: Project A. Dessen Personal rekrutiert sich zu 80 Prozent aus „Rocket Internet“, dem bekannten deutschen Inkubator. Gegründet wurde er von den Samwer-Brüdern Marc, Oliver und Alexander, die mit dem Ebay-Nachahmer Alando und dem Klingelton-Anbieter Jamba zu Millionären wurden. Doch statt sich zurückzulehnen, investieren die Brüder über „Rocket Internet“ ihr Kapital in Firmen, an die sie glauben. Eine davon heißt übrigens Zalando, ein Online-Händler, der fünf Jahre nach dem Start mehr als eine Milliarde Euro Umsatz macht.

Sicherlich hätten auch die Konzerne nichts dagegen, auf das nächste Zalando oder gar das neue Facebook zu stoßen. Vorrangig aber soll es eben nicht um das schnelle Geld gehen, sondern um Innovationskraft – jene Kraft, die zwischen den zahlreichen Hierarchie-Ebenen großer Konzerne leicht zerrieben wird. Vielleicht lässt sich ja dabei die eine oder andere Geschäftsidee für das eigene Unternehmen nutzen? Das muss ja fit bleiben für die Welt von morgen.

In der Telekommunikation sei die Innovationsgeschwindigkeit rasant, sagt Fee Beyer, Programm-Managerin bei hub:raum. „Wer hier nicht nur Schritt halten, sondern neue Entwicklungen vorantreiben will, sollte eigene Ideen durch die Entwicklungen von Partnern ergänzen.“ Es gibt schließlich genug kluge Köpfe außerhalb eines Unternehmens, und es wäre unsinnig, sich zu verschließen vor deren Sichtweisen. Doch genau das passiert oft in etablierten Konzernen. Nicht jeder mag das eigene Tun und Handeln hinterfragt sehen. Fee Beyer formuliert es so: „Uns beeindrucken der Mut, der Tatendrang und die großen Visionen der Gründer. Dieser Unternehmergeist inspiriert sicherlich auch das Denken und Handeln in der Telekom positiv.“

Das ist oft auch nötig, wie die Deutsche Telekom derzeit erfahren muss. Bislang hat sie die mäßig lukrative Aufgabe, die Infrastruktur bereitzustellen, mit deren Hilfe andere im Internet das große Geld verdienen. Das sind Firmen, die komplette Ökosysteme kontrollieren wie Apple, Google oder Facebook. Und es sind Unternehmen, die innerhalb dieser Systeme rentable Geschäftsmodelle entdecken – Start-ups wie der Kurznachrichtendienst WhatsApp oder das Empfehlungsportal Qype. In diesen Märkten möchte die Telekom gern selbst mitmischen. Und mitverdienen.

Auch andere Märkte verändern sich schnell. Bayer bewegt sich seit jeher in einem Bereich, der ständig neue Innovationen verlangt. Und Versandhändler Otto hat längst erkannt, wie wenig sich jüngere Generationen von dicken Katalogen locken lassen – er hat sich in Deutschland als zweitgrößter Online-Händler (nach Amazon) etabliert.

Es sind also vor allem die vorausschauenden unter den etablierten Unternehmen, die das Sparring mit den jungen Wilden wagen. Ob aus einem der Inkubatoren demnächst das „next big thing“ in die Welt losgelassen wird, weiß allerdings niemand. Die Modelle sind zu jung, um ihre Erfolgsaussichten bewerten zu können. Übersteigerte Erwartungen hegt niemand. „Die Konzerne suchen nicht zwangsläufig nach dem nächsten großen Ding“, sagt hy!-Gründer Aydo Schosswald. „Von den Gründern erwartet niemand, dass wir in kürzester Zeit ein zweites Silicon Valley aufbauen.“ Es gelte, auf die hiesigen Stärken zu setzen, wie den traditionell starken Mittelstand. „Bald werden sich auch mittelständische Firmen mit Start-ups zusammentun, da gibt es ein riesiges Potenzial.“

Die Gründer wissen: Mit jubilierenden Fantastereien, wie ein neues Angebot satte Umsätze und Gewinne erzielen soll, kommen sie nicht weiter. Neben einer überzeugenden Geschäftsidee mit klarer Umsatz- und Gewinnperspektive müssen sie ihre Fortschritte ständig an Meilensteinen nachweisen und dabei äußerst sparsam haushalten. Und die Konzerne haben ihrerseits verstanden, dass sie auch andere Unternehmenskulturen tolerieren müssen, um nicht abgehängt zu werden.

Wie man mit diesem Clash der Kulturen humorvoll umgeht, hat Axel Springer jüngst in einem ironischen Werbespot gezeigt, der Talente für digitale Medien gewinnen sollte. Der Vorstand des Medienkonzerns sitzt im Konferenzraum, wartet auf den nächsten Kandidaten. Der junge Mann kommt herein, lautstark am Handy telefonierend. Als er endlich auflegt, verteilt er ein „Konzept“ an die um Contenance bemühten Manager, übernimmt barsch das Kommando und wirft ihnen an den Kopf: „Content is king, and the medium is the fucking message.“

Die Botschaft ist klar: Wenn beide Seiten direkt aufeinandertreffen, dann knallt’s eben doch. Manchmal.

Bildnachweis: Wine in Black

Newsletter abonnieren

Mit dem Newsletter verpassen Sie keine Ausgabe der next: Das Magazin für Vorausdenker

Anmelden
Experten kontaktieren

Sie haben Fragen oder möchten mit einem unserer Experten zu diesem Thema sprechen? Melden Sie sich gerne bei uns.

Kontaktieren
Diesen Beitrag teilen

Hier können Sie den Beitrag über soziale Medien teilen.

Teilen