Ich flieg’ dann mal zum Mars

Das Ziel lautet eine Million Marsbewohner bis zum Jahr 2060. Und der Mann meint es ernst. „Entweder wir werden eine multiplanetare Spezies und eine raumfahrende Zivilisation, oder wir bleiben auf diesem einen Planeten stecken, bis uns die Ressourcen ausgehen“, so lässt sich Elon Musk zitieren, 47, wohnhaft in Kalifornien, Mitbegründer von PayPal und Tesla, SpaceX und Neuralink. Der Unternehmer und Investor denkt offensichtlich weit über sich hinaus.

Ob er Raketen zum Mars schickt oder Gehirne per Computer miteinander verbindet – es geht immer um Großes. Nicht nur um ein Geschäftsmodell, eine Marktlücke, eine Renditemaschine, nein, gleich um die Zukunft der Menschheit, um apokalyptische Fragen, ob nun die Erde unbewohnbar wird oder ob die Roboter uns mit künstlicher Intelligenz versklaven, wenn wir uns nicht rasch zu ihresgleichen machen.

Die einen nennen es Genie, die anderen Besessenheit oder Wahn. Doch zugegeben: Wer Leuten wie Musk folgt, kann von sich sagen, er diene einem Zweck. Er widmet seine Arbeitskraft nicht nur einer Firma oder einem charismatischen Chef, sondern einer großen Sache, einem tieferen Sinn. Möge das Programmieren und Analysieren in hermetisch geschlossenen Datenräumen noch so stupide und mühsam sein, die verlangte Selbstoptimierung und Agilität noch so kräftezehrend – der Sinn, der Zweck, der „Purpose“ treibt die Mitarbeiter an.

Braucht bald jede Firma einen „Purpose“?

So suggerieren es uns die großen Firmenvorbilder aus dem Silicon Valley. Auch die Gründer von Apple oder Facebook wollten ja angeblich die Welt zu einem besseren Ort machen, gewannen eine unvergleichliche Beliebtheit als Arbeitgeber, erstaunliche Produktivitätswerte. Man könnte ableiten: Wenn die Menschen wissen, was sie tun und warum sie es tun, sind sie glücklicher, kreativer, lernfähiger und zu einem höheren Einsatz bereit. Und wenn das so ist, bräuchte dann nicht jede Firma dringend einen „Purpose“?

Hierzulande scheint ausgerechnet eine eher biedere Veranstaltung wie die gesetzliche Krankenversicherung diese These zu stützen. Im September dieses Jahres legte der frisch veröffentlichte AOK-Fehlzeitenreport nahe, dass den Befragten der Sinn ihrer Arbeit sogar bedeutender ist als ihre Bezahlung. 93 Prozent der Befragten gaben an, dass es für sie wichtig sei, in ihrem Beruf etwas Sinnvolles zu tun. Fast ebenso viele wünschten sich, dass ihre Arbeit Wertschätzung genießt. Interessanterweise hatten diejenigen Arbeitnehmer, die ihre Arbeit als sinnvoll ansehen, auch weniger Beschwerden, fühlten sich seltener körperlich krank oder seelisch erschöpft, hatten demnach weniger Fehlzeiten, so der Report.

Lernen von den Gründervätern

Viele Familienunternehmer haben den Purpose offenbar in ihrer DNA. Da gibt es historische Beispiele wie Robert Bosch, der seine Mitarbeiter einst beschützte wie ein strenger, aber gütiger Vater und ihnen weit mehr Lohn zahlte als allgemein üblich. Und der außerdem die Gesellschaft als Ganzes im Blick hatte: die soziale Not, die Infrastruktur, die Hochschulen. Die von ihm gegründete Stiftung ist bis heute in Sachen Gesundheit, Wissenschaft, Bildung und Völkerverständigung unterwegs.

„Von Fischer Dübel bis Bofrost, Deichmann oder Aldi – gerade bei den Gründern der Nachkriegszeit ging es fast immer darum, das Leben der Menschen zu verbessern.“

Tom Rüsen, Vorstand des Wittener Instituts für Familienunternehmen

Und der heutige Bosch-Chef Volkmar Denner sagte bei der Vorstellung des neuen Firmenleitbilds: „‚We are Bosch‘ drückt klar und kompakt unser unternehmerisches Selbstverständnis aus. Wir wollen auf der Welt bleibende Spuren hinterlassen – geschaffen von einem einzigartigen, herausragenden Team.“

Gründerfiguren hätten sowieso fast immer Gutes im Sinn, sagt Tom Rüsen, Vorstand des Wittener Instituts für Familienunternehmen. Sie leiteten aus genauer Beobachtung Problemlösungen ab und kämpften mit aller Kraft für die Umsetzung ihrer Vision. „Von Fischer Dübel bis Bofrost, Deichmann oder Aldi – gerade bei den Gründern der Nachkriegszeit ging es fast immer darum, das Leben der Menschen zu verbessern“, meint Rüsen.

Gratwanderung zwischen Sinn und Glaubwürdigkeit

In den folgenden Generationen finde man dann „Zweitvisionen“, etwa das Geschaffene enkelfähig zu machen, damit diese mit Stolz übernehmen können. Werte wie eigene Sparsamkeit oder das Verantwortungsgefühl für die Mitarbeiter zählten da oft mehr, als nur Gewinne zu optimieren und den letzten Rest Produktivität aus der Mannschaft zu quetschen. „Das stiftet Sinn und Nähe und Arbeitsmotivation für die Beschäftigten“, sagt Rüsen. „Aber wehe, die Familie oder einzelne Mitglieder verhalten sich plötzlich anders, wehe, sie brechen den psychologischen Kontrakt. Dann wird die stolze Tradition zum Glaubwürdigkeitsrisiko.“

Ein Aspekt, dem sich auch Wolfgang Gutberlet, 74, gegenübersah. Er hat seit 1970 die renommierte Handelskette tegut aufgebaut, früh auf Bioprodukte gesetzt und auf ein starkes Leitbild. Schon als Kind streng katholisch, später Anthroposoph, ist Gutberlet der Überzeugung: „Ein Unternehmer muss ein Interessensgebiet haben, einen Beitrag leisten, der die Menschheit unterstützt. Er ist ein Geist schaffender, weit denkender, weitherziger Mensch.“ Dabei ist er in Bezug auf die Mitarbeiter realistisch. Viele ihrer Tätigkeiten machen keinen Spaß. In der Organisation herrscht Plan-, nicht Marktwirtschaft. Arbeitsteilung heißt, dem Endkunden nie zu begegnen. Daher helfe es, wenn der Einzelne sich wichtig und wertgeschätzt fühlt, nach dem Motto: „Wenn ich nicht da bin, geht etwas schief.“

Am Ende versuchte der begabte Unternehmer, für seine 7000 Mitarbeiter noch die größte eigene Not abzumildern: Die Übergabe der Supermarktkette an die nächste Generation gelang nicht zufriedenstellend, tegut geriet in die Verlustzone, und Gutberlet verkaufte die Firma 2013 an die Schweizer Handelsgenossenschaft Migros. Er habe tegut nicht zu Asche werden lassen und die Menschen in Arbeit halten wollen, begründete er seine Tat.

Außerdem sei die bis heute gelebte Philosophie des einstigen Migros-Gründers Gottlieb Duttweiler (1888–1962) vorbildlich: Der vermachte das Unternehmen schon 1941 seiner Kundschaft, indem er es in eine Genossenschaft umwandelte; er engagierte sich für die Volksbildung und war auch politisch aktiv; er interessierte sich dafür, unter welchen Arbeitsbedingungen seine Waren erzeugt worden waren, und weigerte sich, Alkohol und Tabakwaren zu vertreiben. So ein Laden passte zu tegut. Gutberlets Sohn führt heute die deutsche Migros-Tochter.

Ist intrinsische Mitarbeitermotivation besser?

Dass der Generationenübergang in Familienunternehmen ein schwieriges Thema ist – ein Allgemeinplatz. Aber für Ernst Schütz, 67, ist er sogar ein entscheidender Faktor beim „Purpose“ des Unternehmens. Der Ökopionier hat früher den Bekleidungsversender Waschbär geführt und 2006 per Management-Buy-out übernommen. Dieses Eigentum aber sieht Schütz als eigentliches Problem. Denn egal ob eine Familie, Aktionäre oder ein Investor – alle wollten an das erwirtschaftete Geld. Die Idee, der Sinn, der Zweck bleibe so ein reines Lippenbekenntnis.

Erst wenn das Unternehmen jeweils treuhänderisch den Menschen „gehöre“, die es gerade führten, wenn es also unverkäuflich sei, habe es die Möglichkeit, nachhaltig erfolgreich zu sein. Dann müsse es nicht seinen eigenen Kaufpreis erwirtschaften oder nach den Regeln des Kapitalmarkts ticken. Obwohl Schütz mehrere Kinder und neun Enkel hat, sah er sich nicht zum Vererben verpflichtet. Er wählte familienfremde Geschäftsführer, denen über eine Treuhandlösung 99 Prozent der Stimmrechte am Kapital zufielen, aber keine Bezugsrechte. Das eine übrige Prozent liegt bei einer Stiftung mit Sitz in Basel und Berlin, die passenderweise „Purpose“ heißt.

„Das Gefühl, die Welt verändern und mitgestalten zu können, wirkt viel stärker als die Angst vor der Konkurrenz oder vor dem Kapitalmarkt.“

Alexander Kühl, Mitbegründer von „Purpose“

Alexander Kühl, 29, einer der Mitbegründer von „Purpose“, ist nach seinem Wirtschaftsstudium an renommierten Universitäten hoch motiviert. Er ist überzeugt, dass man mit einem neuen Eigentumsbegriff den Kapitalismus so verändern kann, dass die Unternehmen menschlicher, sozialer und nachhaltiger wirtschaften. Zusammen mit Mitstreitern berät er mit „Purpose“ Unternehmen, die mit dem Begriff „Eigentum“ nichts am Hut haben, ob Familienunternehmer, Banken oder Gründer. Die Stiftung fungiert für sie als Treuhänder. Kühl ist überzeugt, dass von dem Bündel an Rechten, die das Eigentum ausmachen, das Verkaufen, Vererben und Zerstören ausgeklammert werden muss und nur das Gestalten und Stärken erhalten bleiben sollte.

Unternehmen, die so aufgestellt seien, würden aus sich heraus ein so genannter „responsible corporate citizen“, schon aus Eigeninteresse, weil darin ein Erfolgsgeheimnis liege. Solche Firmen seien mit all ihren Mitarbeitern intrinsisch motiviert und deshalb fast unschlagbar, meint Kühl: „Das Gefühl, die Welt verändern und mitgestalten zu können, wirkt dann viel stärker als die Angst vor der Konkurrenz oder vor dem Kapitalmarkt.“

Die Unternehmer, der Stiftungsmann – sie setzen auf den Weg der kleinen Schritte, auf dass die Wirtschaft wieder für die Bedürfnisse des Menschen da ist, für seine freie Entfaltung, für ein sinnvolles Leben. Es scheint, man muss nicht gleich zum Mars fliegen – Purpose geht auch bodenständig, mittelständisch. Es reicht vielleicht, ganz irdisch erst mal ein neues Bewusstsein zu schaffen.

Bildnachweis: © Getty Video

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