Wer langsam geht...

Unternehmen sind auf der Suche nach dem Königsweg in die Zukunft: Welche Ordnung gibt dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern den richtigen Halt? Ein klarer und kalkulierbarer Kurs zur Sicherung der kontinuierlichen Entwicklung oder der eher dynamische Weg? Wie agieren CEOs angesichts des schnellen Wandels? Stabil den Kurs halten, klare Ziele vorgeben und sich auf das Wesentliche konzentrieren? Oder aber agil und flexibel auf neue Analysen oder Erkenntnisse reagieren, mit ersten Prototypen schnell in den Markt gehen und sich dann dynamisch und wendig weiterentwickeln?

Die Antwort liegt offenbar in einer alte Bergführerweisheit: Klare Ziele setzen, mit der nötigen Ruhe das Neue angehen, bei allen Schritten die Mitarbeiter auf dem Weg mitnehmen und Zuverlässigkeit ausstrahlen. So sehen es jedenfalls Wolfgang Grupp, Familienunternehmer im von Billiganbietern gebeutelten Textilbereich mit klarer Vorgabe für die Fokussierung auf den Standort Deutschland, und Christian Friege, CEO des Oldenburger Fotoentwicklers CEWE, der als familienfremder Manager den Weg des Unternehmens von der analogen in die digitale Welt gestaltet.

„Nicht in Hektik verfallen“

Klappt etwas nicht auf Anhieb, wird ein anderer Weg versucht. Mit dieser unternehmerischen Grundordnung setzt CEO Christian Friege bei CEWE den Weg von der analogen in die digitale Welt fort.

Auf den ersten Blick trafen zwei Welten aufeinander, als Christian Friege 2016 seine Arbeit im Vorstand des Oldenburger Fotoentwicklers CEWE begann. Der promovierte Ökonom Friege hatte als wissenschaftlicher Hochschulmitarbeiter, Manager und Vorstandsassistent bei Bertelsmann sowie als selbstständiger Unternehmensberater eine vielschichtige Karriere vorzuweisen. Auf der anderen Seite stand mit CEWE ein börsengelistetes Unternehmen, in dem die Erbengemeinschaft der Gründerfamilie immer noch der mit Abstand größte Einzelaktionär ist. Dass Friege schnell das Vertrauen der Vorstandskollegen und Mitarbeiter gewann, führt er darauf zurück, dass seine durch die Kindheit in Lübeck geprägte Mentalität des geradlinigen und hanseatisch ehrbaren Kaufmanns auch in der Unternehmensphilosophie von CEWE tief verankert ist. Nur Sicherheit und Berechenbarkeit, so sein Credo, schaffen überhaupt die Grundlage, um Veränderungen innerhalb von Unternehmen anzustoßen.

Was hat Sie gereizt, nach Ihren beruflichen Stationen in der Medien- und Telekombranche 2016 bei CEWE anzufangen?

Christian Friege: Einerseits war es die Firma, die sich mit neuen Produkten in Zeiten eines grundlegenden Branchenumbruchs behauptet hat. Zum anderen fand ich mich bei CEWE gut wieder mit meinem persönlichen Wertekompass, der von Zuverlässigkeit, Berechenbarkeit und Teamgeist geprägt ist und mich sicher durch meine professionelle Laufbahn navigiert hat. Mein Vorgänger Dr. Rolf Hollander, der im Juli 2017 aus Altersgründen die Unternehmensleitung bei CEWE an mich übergab, steht genauso für diese Werte.

CEWE hat sich vom Fotolabor zum europäischen Marktführer im digitalen Fotofinishing etabliert; das CEWE Fotobuch ist das bekannteste Produkt. Wie treibt der rasante technologische Wandel das Unternehmen heute an?

Wir wollen mit Software und Online-Fotofinishing für den mobilen Vertrieb und für Smartphoneapplikationen neues Umsatzpotenzial erschließen. Das erfordert neues Denken im Marketing und in der Produktentwicklung.

Worauf kommt es in der Unternehmensführung an, wenn sich das Marktumfeld durch technologische Umbrüche, neue Wettbewerber oder andere Kundenpräferenzen ändert?

Firmen müssen sich immer ändern, wenn sich ihre Märkte ändern. Hätte CEWE keine digitalen Produkte entwickelt, gäbe es uns heute nicht mehr. Genauso wichtig aber ist es, nicht in Hektik zu verfallen, sondern ruhig und sicher das Neue anzugehen. CEWE hat nicht alles über Bord geworfen, sondern auf die Mitarbeiter gesetzt und noch zehn Jahre nach dem Peak nennenswerte Umsätze mit analogen Produkten gemacht.

Aktuell ist CEWE dabei, sich mit dem Onlinedruck ein neues Geschäftsfeld zu erschließen. Wie erreichen Sie da zufriedenstellende Margen?

Unser Credo ist es, Geduld mitzubringen, wenn wir mit etwas Neuem anfangen. Entscheidend ist, dabei immer agil zu bleiben. Klappt etwas nicht auf Anhieb, versuchen wir einen anderen Weg. Diese Orientierung ist bei CEWE ein fester Bestandteil der Firmenphilosophie. Auch wer Fehler macht, kann einen Beitrag dazu leisten, Veränderungen anzustoßen und die Unternehmensleistung zu verbessern. Nur mit dieser Fehlerkultur können wir die Mitarbeiter bei Veränderungen mitnehmen.

Sie predigen also Kontinuität nach dem Motto: Nur wer sich ändert, bleibt.

So kann man es bezeichnen. Als börsengelistete Gesellschaft pflegen wir gegenüber unseren Aktionären höchste Transparenz. Wie andere Unternehmen, die von Familien gegründet wurden, denkt das Management aber auch hier in Jahrzehnten und nicht in Quartalen. Diese Sicherheit und Kontinuität zeigen sich auch darin, dass ich seit 1912 erst der fünfte Firmenchef bin. Von dieser Stabilität aus gehen wir den Wandel in neuen Geschäftsfeldern an, damit das Unternehmen für die nächste Generation mindestens so gut aufgestellt ist wie jetzt.

Wie schafft CEWE Sicherheit für seine Beschäftigten?

Indem wir unsere Mitarbeiter davon überzeugen, dass sie nicht vom Wandel betroffen, sondern daran beteiligt sind. Jeder unserer 4.000 Angestellten ist beim Innovationsmanagement dabei und kann sich einbringen. Dafür haben wir Foren etabliert wie den Innovationstag im Februar. Mehr als 500 Mitarbeiter leben hier Agilität und diskutieren über neue Produkte und Ideen. Und alle können darüber abstimmen, egal welche Position sie bei CEWE haben.

Können Sie uns ein aktuelles Beispiel nennen, wo ein solcher Input zu einem neuen Produkt geführt hat?

Unsere sechseckigen Fotokacheln hexxas sind ein sehr gutes Beispiel dafür, wie wir den Input von Mitarbeitern agil in neue Produkte umsetzen. Entworfen wurden sie auf einem internen Hackathon, danach in einem kleinen, cross-funktionalen und agilen Team von Kollegen aus allen beteiligten Unternehmensbereichen zur Marktreife entwickelt und bei der Photokina 2018 präsentiert. Letztes Jahr haben wir für dieses Produkt den TIPA Award bekommen – das ist quasi die Weltmeisterschaft im Fotofinishing – und dieses Jahr den German Design Award.

Wo sehen Sie die größten Herausforderungen für das künftige Geschäft?

Das Tempo der Welt um uns macht es herausfordernd, sich ständig bei Produkten und Führungsstrukturen anzupassen. Was für die Stabilität unseres Geschäftsmodells spricht, ist die Tatsache, dass Menschen immer noch ihre persönlichen Erinnerungen, die sie als Fotos festgehalten haben, ausgedruckt sehen wollen. Die Kunden unserer Offsetdrucksparte wiederum setzen weiter auf Plakate, Flyer und Broschüren.

Was sich mit Sicherheit ändern wird.

Ob das in zwei oder drei Jahrzehnten so bleibt oder sich bis dahin etwa virtuelle Papiere durchsetzen, lässt sich jetzt nicht beantworten. Auf Sicht der nächsten fünf Jahre mache ich mir dazu noch keine Sorgen. Sicher ist nur eins: CEWE wird immer bestrebt sein, frühzeitig neue Markttrends aufzugreifen.

Lebensmotiv Macht

„Immer Zuverlässigkeit verkörpern“

Anständigkeit, Verlässlichkeit und Verantwortung sind für Trigema-Inhaber Wolfgang Grupp die wichtigsten Grundwerte, auf deren Basis er seinem Unternehmen auch in digitalen Zeiten Stabilität verleiht.

Der Weg nach Burladingen führt quer über die Schwäbische Alb durch Gegenden, wo schon einmal die Internetverbindung stockt. Am Firmensitz von Trigema begrüßt mich Wolfgang Grupp. Laptop oder PC sucht man auf seinem Schreibtisch vergebens, stattdessen stehen dort Fotos seiner Familie – die nur wenige Meter entfernt mit ihm im Großraumbüro arbeitet. Der alleinige Geschäftsführer und Inhaber des auf Sport- und Freizeitbekleidung spezialisierten Textilunternehmens hat eine klare Vorstellung davon, wie es mit seinem Unternehmen weitergeht: Eines seiner beiden Kinder wird in Zukunft die Leitung der Firma übernehmen und auch den erfolgreichen Onlineshop ausbauen. Auch die Firmenphilosophie soll dieselbe bleiben, mit der Grupp Trigema von einem hoch verschuldeten Gemischtwarenladen zu einer auf hochpreisige Textilien fokussierte Firma umgekrempelt hat: Keine Experimente, wir machen das, was wir können, hier in Deutschland.

Herr Grupp, welche Rolle spielen Ordnung und Stabilität in der Firmenphilosophie von Trigema?

Wolfgang Grupp: Eine ganz entscheidende. Man muss als Unternehmer ein klares Ziel vor Augen haben und dieses konstant an das Marktumfeld anpassen. Und man muss immer Zuverlässigkeit verkörpern. Nur wenn ich einhalte, was ich verspreche – etwa indem ich den Erhalt aller Arbeitsplätze garantiere –, genieße ich bei meinen Mitarbeitern uneingeschränktes Vertrauen. Das ist für mich das A und O der Unternehmensführung. Mein Werterahmen, in dem ich aufgewachsen bin, gibt mir dazu die Grundlage.

Was hat Sie persönlich geprägt?

Anständigkeit, Verlässlichkeit und Verantwortung sind die wichtigsten Grundwerte. Vermittelt haben sie meine Schulzeit im Jesuitenkolleg St. Blasien im Schwarzwald und mein Großvater als mein großes Vorbild. Diese Werte hat er mir als Unternehmer und Mensch vorgelebt. Genau dasselbe Wertegerüst finden Sie auch bei meinen Kindern und meiner Frau, weil wir diese Werte stets zu Hause und in der Firma praktizieren.

Beim Markenimage setzen Sie kontinuierlich auf den Slogan „100 % made in Germany“. Zieht das noch in Zeiten internationaler Billigmarken?

Wir Textilhersteller dürfen in einem Hochlohnland wie Deutschland keine Billigware produzieren, sondern ausschließlich hochwertige Produkte. Es wäre deshalb falsch, zu behaupten, ein Polohemd, das 100 Euro kostet, könnte in Deutschland nicht produziert werden.

Lässt sich damit dauerhaft Wachstum generieren?

In meinen nunmehr 50 Jahren Geschäftsführung haben wir keine einzige negative Bilanz abgegeben.Trigema ist keine Edel- oder Weltmarke. Das wollen wir auch nicht sein, weil die Halbwertszeit von Modetrends eine sehr kurze ist, gerade bei der jüngeren Generation. Aber wir müssen in Deutschland problemlos Textilien produzieren können, nur keine Massenware, sondern ausschließlich hochwertige Produkte, für die Kunden dann auch gerne den höheren Preis bezahlen.

Bietet Diversifikation keine höhere Sicherheit für das Geschäft?

Ich halte von Diversifikation nichts, sondern bin der Meinung, eine Sache reicht, wenn man diese richtig macht. Meine persönlichen Erfahrungen haben mich gelehrt, dass dieser Weg erfolgreich ist. Als mein Großvater 1956 starb, hatten wir noch Guthaben bei den Banken. Dann wollte mein Vater mehrere Firmen haben, gründete eine Kunststofffirma, eine Flachstrick-Pullover-Firma und am Schluss noch eine Firma für Jerseystoffe. Man stellte Geschäftsführer ein, es wurden Millionenverluste gemacht, und obwohl wir zwei Villen meines Großvaters 1961 für zwei Millionen DM verkauften, hatten wir 1969 19 Millionen DM Bankschulden. Ich frage mich: Was geht in einem Unternehmer vor, der mit dem, was er hat, nicht zufrieden ist und immer mehr will?

Und dann ging es zurück zu den Wurzeln, dem Trikotgeschäft.

Ich habe mich ganz auf Strick- und Wirkwaren konzentriert, die Mitarbeiter der anderen Bereiche übernommen und diese Firmen geschlossen. Sechs Jahre später hatte ich die Schulden zurückgezahlt und seitdem haben wir nie mehr mit einer Bank über einen Kredit gesprochen.

Bedeutet Stabilität für Sie auch, bei Trigema alle Entscheidungen allein zu treffen?

Es muss immer erkennbar sein, dass ich als Wolfgang Grupp für alles stehe, was bei Trigema passiert. Dafür übernehme ich als alleiniger Inhaber auch nach außen die Verantwortung. Fremde Personen, seien es externe Berater oder Banken, dürfen niemals über meine Firma entscheiden.

Haben Sie schon Entscheidungen bereut?

Es gibt keine Entscheidung, die ich bereue. Wichtig ist, etwas schnell zu korrigieren, wenn es nicht rundläuft. Wir haben etwa einen eleganten Flagship-Store in Berlin eröffnet, der aber nicht die Megaumsätze bringt. Daher haben wir es bei diesem einen Prestigeobjekt in Toplage belassen.

Scheuen Sie sich davor, Verantwortung abzugeben?

Wir alle sind hier Teile von Entscheidungen. Die Verantwortung darüber, wie unsere Ziele erreicht werden, überlasse ich aber meinen Mitarbeitern. Ich vertraue ihnen voll und ganz und respektiere Einwände, etwa wenn es darum geht, über den Kauf von neuen Maschinen zu entscheiden.

Wie entwickelt Trigema die digitalen Strukturen weiter?

Unser Onlineshop, den wir seit 2004 betreiben, trägt inzwischen mit 17,3 Prozent und stark wachsender Tendenz zum Umsatz bei. Unser Sohn Wolfgang ist zudem dafür zuständig, die fortlaufende Digitalisierung bei den Produktionsabläufen voranzutreiben und zu überwachen. Der Input dafür, was Arbeitsprozesse und Vertrieb effizienter und zeitsparender machen kann, kommt von den Mitarbeitern aus den einzelnen Abteilungen und von mir selbst. Wir entwickeln dann gemeinsam eine klare Meinung, ob sich die Anschaffung der entsprechenden Maschinen oder Softwareprogramme langfristig rechnet.

Werden Ihre Kinder die Firma weiterführen?

Unsere Kinder Bonita und Wolfgang spielen schon jetzt eine führende Rolle im Management und es wäre eine negative Perspektive für die Firma, wenn sie mir nicht nachfolgen würden. Aber ich habe auch festgelegt: Es gibt nur einen Firmenchef. Wer es letztendlich sein wird, hängt davon ab, wo ihr Weg sie hinführt und ob sich ihre Lebenspartner ebenfalls an Trigema in Burladingen binden werden.

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