Generationenvertrag 4.0

Kurz vor seinem 60. Geburtstag begann Michael Haentjes sich Gedanken über das Thema Nachfolge zu machen. Als der Inhaber von Edel, mit rund 210 Millionen Euro Umsatz und etwa 1.100 Mitarbeitern eines der größten unabhängigen Medienunternehmen Europas, seinen ältesten Sohn Jonas fragte, ob er sich vorstellen könnte, die Firma zu übernehmen, traf er auf offene Ohren: Der damals 30-Jährige hatte nach dem Medizinstudium fünf Jahre als Unternehmensberater gearbeitet und wollte sich ohnehin beruflich neu orientieren.

Die beiden gaben sich fünf Jahre Zeit für den Übergangsprozess. Am Ende waren es nur drei, in denen der Nachfolger sukzessive in den Vorstand sowie die Rolle des Gesellschafters innerhalb einer neuen Firmenstruktur hineinwuchs. Rückblickend hat Jonas Haentjes eine einfache Erklärung für den reibungslosen Übergang: „Mein Vater hat mir viel Vertrauen und dazu Freiraum gegeben, so konnte ich schnell in die neue Rolle hineinwachsen.“

Und den Freiraum wusste der Junior auszufüllen: Er übernahm die Verantwortung für den neu installierten Bereich Corporate Development und damit für neue Kunden und Projekte sowie M&A-Themen. Und er widmete sich der Veränderung des Marktes, den zunehmend digitale Player wie Spotify, Instagram und Co. dominieren, und trieb das Thema Digitalisierung des Unternehmens insgesamt voran.

Unternehmerfamilien müssen lernen

Was bei Edel fast bilderbuchartig funktionierte, stellt in Deutschland gerade eine Vielzahl von Familienunternehmen vor eine große Herausforderung: „Digitalisierung und gesellschaftliche Veränderungen bilden heute die neue Normalität und zwingen sie dazu, ihre Prozesse und Geschäftsmodelle auf den Prüfstand zu stellen“, sagt Uwe Rittmann, Geschäftsführungsmitglied und Leiter Familienunternehmen bei PwC Deutschland. „Denn die Welt, in der die deutschen Familienunternehmen erfolgreich geworden sind, existiert in Teilen nicht mehr.“ Industrie 4.0 und digitale Technologien wie künstliche Intelligenz, Blockchain, Automatisierung sowie Plattformen setzen etablierte Firmen unter Druck und verändern ganze Branchen in atemberaubender Geschwindigkeit. Die Megatrends Urbanisierung und Individualisierung wirken auf gewachsene regionale und familiäre Strukturen und definieren das gesellschaftliche Zusammenspiel neu.

<p>Quelle: PwC NextGen Survey, Januar 2020</p>

Quelle: PwC NextGen Survey, Januar 2020

„Unternehmerfamilien werden auch lernen müssen, mit der Komplexität neuer Formen des Zusammenlebens umzugehen, wenn das Modell Familienunternehmen Bestand haben soll“, sagt Professor Peter May, Gründer der INTES Akademie für Familienunternehmen und Inhaber der Peter May Family Business Consulting. „Patchworkfamilien, leibliche Kinder und Kinder angeheirateter Partner, ehelich und nicht ehelich, aus einem oder aus verschiedenen Lebensabschnitten, Ehen und nicht eheliche Lebensgemeinschaften, hetero- oder homosexuelle Partnerschaften, auf Dauer oder auf Zeit – die neue Lebenswirklichkeit der Familie ist bunt.“ An die Stelle der Bluts- sei die Wahlverwandtschaft getreten. Jede Inhaberfamilie müsse heute entscheiden, was Familie ist und wer dazugehört. Das schafft mehr Komplexität, aber auch mehr Freiheit.

Die Identitätsfrage

In vielen Familienunternehmen stellt sich damit eine grundlegende Identitätsfrage, beobachtet Armin Nassehi, Professor für Soziologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München, vor allem in jenen, in denen gerade eine Nachfolge ansteht. „Viel stärker als andere Unternehmen haben Familienunternehmen auch mit dem Namen und dem Selbstverständnis der Familie zu tun – eben weil man nicht nur eine Organisation ist, die versucht, sich irgendwie weiterzuhangeln, sondern weil man es mit einer Familie zu tun hat, die fragen muss und fragen will: Warum gehören wir zusammen, wer sind wir, und warum sind wir ein Familienunternehmen?“ Zu klären im Familienverbund sei, ob sich die Identitätsfrage als Konflikt stelle oder als Möglichkeit der nächsten Generation, so etwas wie Handlungsanweisungen zu finden.

„„Mein Vater kannte alle Leute in Cloppenburg, aber niemanden im Internet.““

Thomas Grimme, Geschäftsführer und Gründer des Onlineshops Bleywaren der Th. Bley GmbH & Co. KG

Die Vorgängergeneration muss also gut vorbereitet sein. Dominik von Au, Geschäftsführer der INTES Akademie für Familienunternehmen und Partner für Family Governance Consulting bei PwC Deutschland, hält eine in der Familie gemeinsam erarbeitete Familienverfassung deshalb für absolut geboten. „Denn sie ist ein unverzichtbarer Kompass und adressiert alle Themen, die einmal strittig werden könnten, zum Beispiel wer unter welchen Bedingungen beteiligt wird, ob eine gemeinsame Haltung zu Werten und Zielen der Familie und des Unternehmens vorliegt wie auch zu den Grundzügen des künftigen Geschäftsmodells. Ebenso gilt es, gemeinsam festzulegen, wie wichtige Geld- und Machtfragen beantwortet werden, welches Regelwerk für die Inhaberfamilie gilt und wie die langfristige Rollenplanung aussieht. Das ist dann der Trigger, um sich als Familienunternehmen die Identitätsfrage zu stellen, offener und kontroverser, als man das früher je gewagt hat.“

Family Governance ist oft der Ausgangspunkt zur Entwicklung einer Unternehmensstrategie und sei für die Familienunternehmer daher genauso wichtig wie die Führung des eigentlichen Unternehmens, meint der Experte: Gemeinsame Weiterbildungen in der Familienakademie, in der sich die „NextGens“ der verschiedenen Gesellschafterstämme besser kennenlernen, aber auch regelmäßige Kommunikation über soziale Netzwerke – die Instrumente für Austausch und gegenseitiges Verständnis sind vielfältig. Auch eine Familienstiftung oder ein Family-Office für gemeinsame Investments können Identität schaffen – und zusätzliche Rollen zur Mitwirkung für weitere Familienmitglieder darstellen.

Und selbst wenn die Kinder von Familienunternehmen „nur“ für Rollen in der zweiten Reihe oder im Gesellschafterkreis vorgesehen sind: Wollen die Alten die Jungen bei der Stange halten, so müssen sie auf allen Kanälen aktiv mit ihnen kommunizieren, sagt PwC-Berater Rittmann. „Sonst verliert die Unternehmerfamilie nicht nur die eigenen jungen Leute, sondern auch die jungen Talente für das Unternehmen insgesamt.“ Das könne sich gerade mit Blick auf die neue Normalität wohl keiner leisten: „Nur wenn ein Erbe (noch) vorhanden ist, stellt sich die Frage der Verteilung.“

Unbändiger Wille zur Veränderung

Viele Themen frühzeitig zu klären, hält Dominik von Au deshalb für wichtiger denn je. Die „NextGens“ wollten heute genau wissen, wofür das Unternehmen stehe und ob das für die Gesellschaft ebenfalls relevant sei. „In der Regel hat die Mehrheit der potenziellen Nachfolger durchaus große Lust auf die operative Nachfolge, drängt aber früher in die Verantwortung, und das in Freiheit – ohne die Last falscher Bilder und alter Erzählungen“, sagt von Au, der für den INTES-Unternehmerbrief mit zahlreichen NextGen gesprochen hat.  Diese Gestalter wollen schnell an die Spitze des Familienunternehmens und es nach ihren eigenen Vorstellungen weiterentwickeln. Dabei konzentrieren sie sich vor allem auf Innovationen und die digitale Transformation, so das Ergebnis der PwC-Studie „Agents of change: Earning your licence to operate“.

<p>Quelle: PwC NextGen Survey, Januar 2020</p>

Quelle: PwC NextGen Survey, Januar 2020

Die heutigen Nachfolger sind zwar vom gleichem Blut, aber aus anderem Holz geschnitzt: Sie sind in genau dieser Welt groß geworden, für die sich Familienunternehmen jetzt rüsten müssen und die sie dafür prädestiniert, den Wandel zu gestalten. Neben Jonas Haentjes sind bereits zahlreiche „NextGens“ am Ruder, die den ganz anderen Mindset ihrer Generation dafür nutzen, das Familienunternehmen nach vorn zu bringen. Zum Beispiel hat Thomas Grimme, in der sechsten Generation beim Cloppenburger Haushaltswarengeschäft Th. Bley, dort den hippen Onlineshop bleywaren.de aufgebaut. Er bringt das Generationendilemma auf den Punkt: „Mein Vater kannte alle Leute in Cloppenburg, aber niemanden im Internet.“

Larissa Zeichhardt, Nachfolgerin beim Berliner Funkanlagenspezialisten LAT, hat kurz nach der Übernahme der Führungsverantwortung erst einmal alle Mitarbeiter auf der Baustelle mit Smartphones und digitalen Klemmbrettern ausgestattet. Und Felix Kroschke, Nachfolger beim Autoschilderhersteller Kroschke Gruppe, will die gesamte Kfz-Zulassung in Deutschland digitalisieren. Wissend, dass es dazu einer ganz anderen Innovationskultur im Unternehmen bedarf, rief er dafür mit „Kroschke 2022“ ein umfassendes Changeprogramm ins Leben.

Aus der Bielefelder Unternehmerfamilie Goldbeck, die unter anderem auch wegen ihrer gelungenen Einbindung der Nachfolgegeneration 2019 den Preis als „Familienunternehmer des Jahres“ bekommen hat, den die INTES Akademie für Familienunternehmen seit vielen Jahren vergibt, macht Nachfolger Jan-Hendrik Goldbeck seit einigen Jahren Techno-Scouting im Silicon Valley. Dort hat er einen R&D-Hub gegründet, um bei der Entwicklung neuer Bausoftware im Bereich Building Information Modeling (BIM) ganz vorn dabei zu sein. Und beim traditionsreichen Kasseler Möbelhaus Schaumann trat Lena Schaumann dafür an, das Familienunternehmen zu digitalisieren. Entstanden ist die Plattform lumizil.de rund um Möbel und Wohnaccessoires – ein ganz neues multichannelfähiges Geschäftsmodell.

In der Familie Haentjes übrigens haben die beiden Geschwister von Jonas ihre eigenen Rollen gefunden. Seine jüngere Schwester Judith leitet das Marketing im Kinderbuchverlag Edel Kids Books, sein jüngerer Bruder Jakob arbeitet nicht im Familienunternehmen, sondern in einem Start-up, das nachhaltige Verpackungen aus Biomasse herstellt.

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