Divide et impera!

Die Utopie ist gar nicht mehr so abwegig: dass im Vorstand einiger Firmen eine Figur sitzt, die nicht aus Fleisch und Blut ist, aber hohe künstliche Intelligenz besitzt. Dann würde der CEO, wenn es etwa um die Frage geht, wie das Unternehmen Turbulenzen an der Börse begegnen kann, nicht nur den Finanzvorstand zurate ziehen, sondern wie selbstverständlich auch den „Kollegen KI“ fragen: „Und? Was sagen die Daten?“

Mit dieser Vision antwortet Thorsten Petry auf die Frage, ob Manager eines nicht allzu fernen Tages Macht an tote Materie abgeben müssen. Petry, Professor für Unternehmensführung an der Hochschule RheinMain und Herausgeber des Standardwerks „Digital Leadership“, findet diese Vorstellung vollkommen logisch. Schließlich sind Entscheidungen schon heute stark datenbasiert, warum also die Quelle nicht direkt in die Vorstandssitzung holen? „Bei Datenverarbeitung ist die Technologie besser als der Mensch“, sagt er. „Es wäre ungeschickt, das zu ignorieren.“

„Wissen ist Macht“, postulierte einst der britische Philosoph Francis Bacon. Im Zeitalter der Digitalisierung jedoch steckt dieses Wissen immer mehr in Maschinen. Folgerichtig nimmt die technische Revolution zunehmend Einfluss auf das Machtgefüge in Unternehmen. Weil der Mensch allein angesichts immer komplexerer Probleme schnell überfordert ist, verändert das Zusammenspiel von Mensch und Maschine sowohl die Rolle von Führungskräften als auch die Bedeutung von Teams. Damit wird auch das „Divide et impera“ der römischen Organisationsstruktur, nach dem einst auch die Medici auf Empfehlung von Niccolò Machiavelli ihre Fürstenreiche und bis heute so manche Firmenchefs ihre Unternehmen führen, endgültig abgelöst.

Die Sehnsucht nach dem objektiven Herrscher

Doch wie viel Einfluss können und dürfen Einzelne künftig haben? Wie viel von ihrer Macht müssen Menschen stattdessen mit Computern und Algorithmen teilen? Stehen wir gar an der Schwelle zur Herrschaft der Maschinen? Zumindest die letzte dieser Fragen beantworten Experten entschieden mit Nein. „Eine Maschine ist ein geniales Prognosewerkzeug“, sagt etwa Ajay Agrawal, Professor für Strategisches Management und Entrepreneurship an der University of Toronto und Mitautor des Buchs „Prediction Machines“. Die Gefahr jedoch, dass sich Algorithmen verselbstständigen, verweist er ins Reich der Fantasie: „Zurzeit null Fortschritt in Richtung Machtübernahme.“ Auch Petry will sein Szenario von künstlicher Intelligenz in der Vorstandsetage nicht so verstanden wissen, dass die Maschine künftig den Ton angibt. „Bei der Datenauswertung sind KI-Systeme mächtiger als der Mensch. Aber beim Querdenken und Hinterfragen von Zusammenhängen sind sie ihm hoffnungslos unterlegen.“

Doch bleibt die Vorstellung von einer maschinengeführten Welt für viele faszinierend. David Bosshart, Philosoph und Chef des Gottlieb Duttweiler Instituts (GDI), der renommierten Schweizer Denkfabrik, stellt sie in eine Reihe mit der Idee der unsichtbaren Hand von Adam Smith, der Gewaltenteilung von Montesquieu und Friedrich von Hayeks Idee einer spontanen Ordnung. „Mit einer liberalen Weltsicht hoffen wir auf Mechanismen, die die Machtfrage zum Verschwinden bringen“, sagt er. Dahinter stecke die verbreitete Sehnsucht, dass nicht der unberechenbare Mensch über den Menschen herrschen möge, sondern dass es eine objektive, möglichst gerechte Institution ist, die Entscheidungen trifft. Wie der Markt – oder eben der Algorithmus.

Selbst wenn es so käme: Frei von Verantwortung wäre der Mensch damit nicht. So, wie er Regeln für den Markt festlegt, so formuliert er sie für die künstliche Intelligenz. KI-Spezialist Agrawal verdeutlicht das an einem extremen Beispiel: autonomen Waffen, bei denen KI entscheidet, wann und wo sie abgefeuert werden. „Ist es unmoralisch, wenn eine Maschine das tut und nicht mehr ein 18-jähriger Rekrut? Nein – denn in Wirklichkeit ist die Entscheidung bei der Programmierung getroffen worden: Wenn die Maschine zu 99,9 Prozent ihr Ziel erkennt, soll sie feuern.“ Das Urteil wird in Wirklichkeit nicht auf die Maschine verlagert, sondern auf ein – hoffentlich erfahrenes – Expertengremium.

Für Agrawal birgt das Chancen, auch im Unternehmen. „Heute sind Entscheidungsträger oft auf sich allein gestellt“, sagt er. Künftig könnten sie Lösungen heranziehen, die Teams per Datenanalyse bereits im Vorfeld ermittelt haben. Geteilt wird nicht die Macht, sondern die Information, das Wissen – während Algorithmen Helfer bleiben. Agrawal: „Es ist nie die KI, die entscheidet.“ Womit man wieder beim Menschen wäre und seinen Unzulänglichkeiten – zu denen, anders als bei Maschinen, ganz sicher der Machttrieb zählt.

Im Spannungsfeld zwischen Komplexität und Tempo

Vernetzt arbeiten, gemeinsam denken: In der veränderten Verteilung der Macht zwischen Menschen liegt nach Ansicht vieler Experten die wahre Antwort auf die Herausforderung der Digitalisierung. Teams als Alternative zur traditionellen Hierarchie: So, wie IT-Experten Rechner zusammenschalten, um deren Kapazität zu erhöhen, so lassen Manager die klügsten Köpfe des Unternehmens zusammenarbeiten. Es ist auch der Versuch, den Widerspruch aufzulösen zwischen wachsender Komplexität und dem Gebot, immer schneller am Markt zu agieren. „Der größte Druck für Unternehmen besteht heute darin, Wissen sofort in ökonomisch verwertbare Produkte umzusetzen“, sagt GDI-Chef Bosshart.

Der Paradigmenwechsel braucht Zeit. Ganze Führungsgenerationen haben sich im alten Hierarchiemodell nach oben gearbeitet. Das hat sie geprägt. Nicht jeder wird sich umstellen können, einige werden abtreten müssen. „Die Zusammensetzung von Vorständen und Aufsichtsräten wird sich ändern. Der Kulturwandel ist alternativlos, sofern Unternehmen überleben wollen“, sagt Till Lohmann, Experte für Human Resources und Partner bei PwC Deutschland.

Immer mehr Unternehmen experimentieren inzwischen mit holografischen Strukturen und agilen Projektteams, vor allem in Bereichen, in denen es um Innovation und Veränderung geht sowie um neue Produkte oder strategische Konzepte. Nach Angaben des Branchenverbands Bitkom ist bereits jedes zweite deutsche Großunternehmen im IT-Bereich auf agiles Projektmanagement umgestiegen. Selbstorganisation, Wissensaustausch und ständige Rückkoppelung ersetzen lineare, schwerfällige Entscheidungsmuster – so ist es gedacht. Mitarbeiter sollen sich respektvoll begegnen, Prozesse orientieren sich an Produkten und nicht an Hierarchien. Verschwindet damit aber auch die Macht Einzelner?

„Psycho-Logiker“ statt „Logik-Denker“

Ein klares Nein auf diese Frage kommt von Anselm Grün, Benediktinerpater, Betriebswirt und Buchautor. Seit mehr als 30 Jahren gibt der 75-Jährige Managementtrainings, er weiß viel über Menschen und ihr Verhalten, sein nächstes Buch beschäftigt sich ebenfalls mit dem Thema Macht. An hierarchiefreie Räume glaubt er nicht. „Macht entsteht immer“, sagt er. „Wenn eine Gruppe gleichberechtigt zusammenarbeiten soll, verlagern sich die Machtspiele nur auf die informelle Ebene.“

Dem Benediktiner ist daher wichtig, dass Macht klar strukturiert ist: Im Kloster werde viel diskutiert, aber „zuletzt entscheidet der Abt“. Je dominanter die Technik werde, desto mehr komme es in Unternehmen auf menschliche Qualitäten an. Die Macht sei ja kein Selbstzweck. „Im positiven Sinne bedeutet sie, zu inspirieren, zu gestalten und Richtung zu geben“, sagt Pater Anselm. „Nur die negative Ausprägung ist das Herrschen.“

Künstliche Intelligenz allein als Treiber der Demokratisierung im Unternehmen – das reicht heute denn doch noch nicht aus. „Selbst in holografischen Strukturen etabliert sich jemand, der den Ton angibt“, beobachtet PwC-Experte Till Lohmann. „Es muss aber nicht immer der oder die Gleiche sein und auch nicht immer die Führungskraft.“

Womit sich die Frage stellt: Welche Aufgaben übernimmt künftig eine Führungskraft, die auf Anweisungen weitgehend verzichtet? „Intelligent die Kompetenzen im Unternehmen verbinden, Lösungsprozesse moderieren, neue Themen identifizieren“, sagt Lohmann. Für Michael Kastner, Leiter des Instituts für Arbeitspsychologie und Arbeitsmedizin in Herdecke, ist sogar endgültig der Abschied von den „Logik-Denkern“ gekommen, wie er sie nennt: Technokraten, die Mitarbeiter behandeln wie Maschinen. Gebraucht würden „Psycho-Logiker“ – Führungskräfte, die sich tatsächlich auf Menschen verstehen. Als ein Vorbild nennt Kastner den Gründer und CEO des Streamingdienstleisters Netflix, Reed Hastings: „Der kauft die besten Leute ein und geht sozial hochkompetent mit ihnen um“ – indem er ihnen Autonomie über ihre Arbeitszeit gibt und ihrer Expertise vertraut. Frei nach dem zeitgemäßeren Motto: „Fide et impera“ – vertraue und herrsche!

Lebensmotiv Macht
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