Die Welt der Wirtschaft und Finanzen liebt mythische Wesen. Seit jeher kämpfen auf dem Börsenschlachtfeld die Bullen und die Bären gegeneinander, sie symbolisieren Hausse und Baisse. Noch fabelhafter geht es in der Digitalwirtschaft zu. Im „Club der Einhörner“ listet das US-Wirtschaftsmagazin „Fortune“ derzeit 174 milliardenschwere Internetunternehmen.

Im medialen Schatten legendärer Einhörner wie Uber, Airbnb oder Snapchat, die komplette Branchen umkrempeln, sind es jedoch die Gazellen, die für kontinuierliches Wachstum und Wohlstand stehen. Es handelt sich dabei um Gründerunternehmen, die mit einer beeindruckenden Performance und manchmal mehr als eintausend Prozent Umsatzwachstum aufwarten können. Aktuelle deutsche Beispiele dafür sind Start-ups wie Lesara, GastroHero, uberall und Unu (siehe Infoboxen). Etwa zwei bis fünf Prozent aller Neugründungen wachsen so schnell, dass sie nach internationaler OECD-Definition als Gazellen gelten. Ein Gazellenunternehmen wächst über drei Jahre hinweg um mehr als 20 Prozent, hat im Referenzjahr zehn Mitarbeiter und vollzieht dann ein Nettowachstum von 72,8 Prozent innerhalb von drei Jahren. Weiteres Erkennungsmerkmal: Die Gründer beschäftigten sich intensiv mit neuen Führungs- und Organisationsansätzen. Besonders berücksichtigen sie dabei Aspekte, die den Menschen und seine Potenziale in den Mittelpunkt stellen.

Die volkswirtschaftliche und beschäftigungspolitische Bedeutung dieser Unternehmen wurde bisher kaum beachtet. „Zwischen 1995 und 2010 haben Gazellen in Deutschland 1,35 Millionen Arbeitsplätze geschaffen“, sagt der Münchner Wirtschaftspsychologe und Unternehmensberater Claas Triebel. Und er ergänzt: „In diesen Unternehmen vollzieht sich etwas gleichzeitig, was man gerne häufiger in vielen Teilen von Gesellschaft und Wirtschaft finden würde: Innovation, Wachstum, Optimismus.“

Laut dem Bonner Institut für Mittelstandsforschung gibt es neben dem Produkt und dem Marktumfeld mehrere Faktoren, die ein solches schnelles Firmenwachstum begünstigen. In Forschung investieren, genügend Fachkräfte um sich scharen, Kapitalquellen erschließen und eine enge Bindung zwischen Eigentümer und Management. Kein Wunder, dass insbesondere von Inhabern oder Familien geführte Betriebe überdurchschnittliche Wachstumsraten vorweisen. Bestes Beispiel dafür ist der Online-Shop Lesara, der vom Gründer und CEO Roman Kirsch (28) angetrieben wird. „High Energy, das bin ich“, sagt der Sohn kasachischer Einwanderer über sich. Und betont: „Ich habe immer eine positive Grundeinstellung.“

Die Frage, ob ein Unternehmen schnell oder langsam wächst, entscheidet sich oft schon in den Anfängen. In einer Langzeitbeobachtung im Auftrag des Bundeswirtschaftsministeriums fanden Wissenschaftler heraus, dass Gazellenunternehmen bald nach der Gründung stürmisch wuchsen und nach einigen Jahren auf eine langsamere Kurve einschwenkten. Die größte Herausforderung besteht deshalb darin, die Organisationsstrukturen den jeweiligen Wachstumsphasen organisch anzupassen. Je rasanter das Wachstum ist, desto schwieriger wird das.

Stolpergefahr herrscht auch bei den Gazellen in der Unternehmensentwick­lung, wenn Gründungsmannschaft und neue Mitarbeiter nicht zusammenpas­sen. Deshalb bemühen sie sich intensiv darum, auch Kultur und Firmen­philosophie weiterzuentwickeln und sich wandelnde Bedürfnisse zu berücksichtigen. Steht am Anfang einer Gründungsgeschichte der Team- und Aufbruch-Spirit im Vordergrund, so kommen mit dem schnellen Wachstum rasch banale Ansprüche der Belegschaft hinzu: Aufstiegschancen, Gehalt, Altersvorsorge, Elternzeiten, Freizeit.

„Die Anforderungen an Logistik, Technik und Recruiting sind enorm“, sagt Lesara-Gründer Kirsch. Mittlerweile hat das Unternehmen 250 Mitarbeiter mit 33 verschiedenen Nationalitäten. Pro Jahr wächst das Team um rund 80 Prozent. Um Integration und Verständnis zu erleichtern, entwickelten Führung und Mitarbeiter einen „Culture Code“ nach dem Vorbild des erfolgreichen US-Filmunternehmens Netflix. Dazu gehören der motivierte Start in den Arbeitstag, die offene, klare und direkte Kommunikation sowie eine Entscheidungsfindung gemäß Recherche und Logik anstatt nach Hierachie.

Auch der Münchner Unternehmer Hendrik Lesser führt seine Mitarbeiter in ähnlichem Stil. 2005 hatte der Computer- und Videospiele-Fan das Gaming- und Unterhaltungssoftwarehaus Remote Control Productions (RCP) gegründet. Die Firma brachte Super-Erfolge wie „Dr. Kawashimas Gehirnjogging“ oder „Angry Birds Epic“ auf den Markt und wuchs nach einiger Anlaufzeit rasant. Am Anfang machte Lesser noch „Micro-Management“, aber, so sagt er: „Diese Zeiten sind längst vorbei. Aus der Familienanalogie übertragen, bin ich heute mehr wie ein Vater. Es machen nicht alle Mitarbeiter das, was ich sage. Ich kann sie allenfalls maximal begleiten.“

Wirtschaftspsychologe Triebel sagt deshalb, dass in Phasen schnellen Wachstums „die Arbeit am Start-up genauso wichtig ist wie die Arbeit im Start-up“. Das bedeutet, nicht nur das Produkt im Auge zu behalten, sondern auch das Unternehmen selbst zu hegen und zu pflegen. „Ich brauche gute Mitarbeiter und muss mich um sie kümmern. Das erfordert viel Zeit“, so Triebel. Auch ist ständiges Hinterfragen der eigenen Motivationen und Ziele keine überflüssige Grübelei. Im Gegenteil: Nur wer selbst und im Team das eigene Tun reflektiere und dabei auch nach links und rechts schaue, wie andere mit einer ähnlichen Situation umgegangen sind, könne dauerhaft erfolgreich sein.

Insbesondere in der digitalen Start-up-Szene, die auf Transparenz und Austausch viel Wert legt, haben sich die jungen Gazellen bei Google & Co. abgeschaut, wie bei diesen Internetriesen Wachstum organisatorisch gemanagt wird. Viele haben deshalb ein sogenanntes OKRs-Management-System implementiert, bei dem von der Spitze über das Team bis zum einzelnen Mitarbeiter klare Ziele definiert sind, die quartalsweise überprüft und angepasst werden. Diese Objectives und Key Results – dahinter stecken nicht nur wirtschaftliche Kennzahlen, sondern auch weiche Zielvereinbarungen – sind im Unternehmen für alle sichtbar und werden in Meetings offen besprochen. Sie sollen die Mitarbeiter zu mehr eigenverantwortlichem Arbeiten, zu mehr Transparenz über Hierarchie- und Prozessstufen hinweg, zur Steigerung der Effizienz und besserer Kommunikation führen.

Dieses System hat auch der 2012 gestartete Online-Heizungsbauer Thermondo eingeführt, der gerade die konservative Sanitär-Heizung-Klimatechnik-Branche aufmischt. So vernetzt er die 150 Mitarbeiter in der Zentrale und die bundesweit operierenden 150 Handwerker auf Montage miteinander und schafft damit den Ausgleich zwischen eigenen und gemeinsamen Zielen. Damit der Austausch nicht nur virtuell erfolgt, werden die Monteure einmal monatlich nach Berlin zu Meetings und firmeneigenen Events eingeladen. „OKRs“, sagt Unternehmenssprecherin Lena Ostrovskih, „ist dabei ein hervorragendes Steuerungs- und Motivationsinstrument.“

Weil das Unternehmen auch für gestandene Handwerker mit Meistertitel attraktiv sein muss, wenn es dauerhaft erfolgreich sein will, wirbt es – für ein Start-up ungewöhnlich – offensiv mit „unbefristeten Arbeitsverträgen“, um deutschlandweit erfahrene Installateure zu gewinnen. „Jedes Start-up kommt an den Punkt, wo man nicht mehr auf Zuruf arbeitet, sondern eine andere Organisationsstruktur braucht“, sagt Ostrovskih.

Psychologe Triebel vergleicht die Entwicklung erfolgreicher Unternehmens­gründungen mit der Pubertät von Menschen. „Mit fünfzehn Jahren denkt man, dass Menschen über zwanzig unfassbar alt sind. Aber auch Start-ups können erwachsen werden, ohne an Neugier, Begeisterung und Kreativität einzubüßen. Sie können sich solide entwickeln und trotzdem cool, kreativ und agil bleiben.“