Wenn Einstein weiter versucht hätte, mit aller Kraft an seiner Relativitätstheorie zu arbeiten, hätte es womöglich nie geklappt. Er plagte sich bereits seit mehr als zehn Jahren mit einer Physik-Idee herum. Am Abend eines Frühlingstags 1905, nachdem er mit einem Freund noch einmal alle Ideen analysierte und jeden Aspekt gedreht und gewendet hatte, befand er endgültig, dass es keinen Ausweg aus dem Dilemma gab. Frustriert und enttäuscht gab er auf und ging zu Bett. Der Freund staunte deshalb nicht schlecht, als Einstein am nächsten Morgen an seine Tür hämmerte und ihm zurief: „Danke, ich habe das Problem komplett gelöst!“ In den nächsten sechs Wochen schrieb er einen der wichtigsten wissenschaftlichen Beiträge aller Zeiten: die Relativitätstheorie. HEUREKA! Einstein hatte seinen Schmetterling endlich gefangen.

Auch wenn Menschen nicht Einsteins Genie haben, bahnbrechende Ideen produziert ihr Gehirn dennoch auf genau die gleiche Art und Weise. Den AHA-Moment, der am ehesten kommt, wenn ein Problem im Oberstübchen schwärt und zur quälenden Blockade wird. Der Durchbruch wird höchstwahrscheinlich genau dann gelingen, wenn man das Problem abhakt und nicht mehr bewusst daran denkt. Das behaupten zumindest Judah Pollack und Olivia Fox Cabane in ihrem bisher nur in den USA veröffentlichten Buch „The Net and the Butterfly“. Sie schreiben: „Unser Gehirn hat einen ‚Shuffle Button‘ – und der lässt sich gezielt nutzen.“

Dabei machen sie klar: Das mit der „Inspiration auf Knopfdruck“ ist nur im übertragenen Sinn zu verstehen. Aber sie beschreiben anschaulich, wie jedermann, wie einst Einstein, das Netz knüpfen kann, um den eigenen Schmetterling zu fangen, der einem im Kopf herumflattert. Der Schmetterling entstehe quasi im „kreativen Modus“ unseres Gehirns: schön, unberechenbar – und schwer zu fangen. Der „Executive-Modus“ ist das aufgabenorientierte Netzwerk im Gehirn, das dabei hilft, die Schuhe zu binden, eine Besprechung zu führen oder vor einem Kunden Produkte zu präsentieren. Um erfolgreich zu sein, müssten beide Modi aufeinander abgestimmt arbeiten. Vor allem aber, so ihre Kernerkenntnis auf der Basis jüngster neurowissenschaftlicher Entdeckungen: Je größer das Netz, desto größer auch die Wahrscheinlichkeit des Fangs: „Je mehr Rohstoff Sie Ihrem Gehirn geben, desto mehr Verbindungen kann es herstellen!“, empfehlen die Autoren.

Das sei in etwa so wie beim Drücken von „shuffle“ bei einer Playlist: „Je mehr Songs Sie geladen haben, desto mehr überrascht werden Sie von dem, welcher als Nächster kommt. Das kann Sie dazu bringen, in eine andere Richtung zu denken. Vielleicht bekommen Sie auch die Idee zu einer ganz anderen Art von Playlist oder Sie werden dazu inspiriert, selbst ein Lied zu schreiben, oder Sie fangen sogar an, über Musik ganz anders zu denken als bisher“, so die Autoren. Während ihrer Zeit als Fakultätsmitglieder von Stanford StartX, einem Accelerator für Top-Unternehmer, entwickelten sie entsprechende Techniken, die sie mit Executives von Unternehmen wie Google, Genentech, LucasFilm, The North Face sowie den US Army Special Forces auch trainierten. Das folgende Beispiel zeigt, wie es dem Executive Team eines bekannten Silicon-Valley-Unternehmens gelang, den Schmetterling zu fangen: Das Team musste ein wichtiges Problem lösen, wie es in ähnlicher Form wahrscheinlich in allen Executive Teams früher oder später auftaucht: Das Unternehmen war zwar schon erfolgreich mit einem Kernprodukt, musste aber Entscheidungen über Zukunftsstrategien treffen, die ihm entweder den größten Erfolg bringen oder auch das Genick brechen könnten.

Es ging darum, ob man seine Anstrengungen im angestammten Markt noch verstärken oder versuchen sollte, sich in einen weniger vertrauten, aber angrenzenden Bereich auszudehnen. Während des Meetings bildeten sich zwei Lager: Die einen meinten, dass sie bei ihrem bekannten Kerngeschäft bleiben sollten, in dem ihnen sowohl die Investoren als auch die Kunden vertrauen. Schließlich hatten sie darin auch viel Zeit und Mittel investiert. Sie argumentierten mit Logik und in linearer Weise. Das zweite Lager hielt dagegen, dass Unternehmen sei an einem Punkt, an dem es innovativer werden oder untergehen müsse. Deshalb hätten sie keine andere Wahl, als ihre Flügel auszubreiten und ins Unbekannte zu fliegen. Sie stellten die „Logiker“ als nicht risikofreudig dar, was zu einem heftigen Streit führte.

Judah Pollack ließ deshalb die Gruppen, nach ihren Überzeugungen aufgeteilt, jeweils Bilder mit ihrer Zukunftsvision für das Unternehmen malen. Erstaunlicherweise zeichneten beide Teams dasselbe Szenario: eine Straße, die sich bis zum Horizont schlängelt, mit Schildern an einigen Punkten und Männchen mit fröhlichen Gesichtern. Beide hatten aber eine andere Erklärung für die Schlenker im Weg – für die Einen war es eine Darstellung der Reaktion auf den Markt, für die Anderen eine der Proaktion vor dem Markt. Die metaphorische Darstellung brachte den Aha-Moment: Sie machte allen klar, warum sie sich vorher nicht verständigen konnten. Die Gruppe, die beim Kerngeschäft bleiben wollte, begriff nun, dass ihr Denken von Angst dominiert wurde. Beide Gruppen verständigten sich schließlich darauf, in den angrenzenden Markt zu expandieren. Drei Jahre später zeigte sich der enorme Erfolg der Entscheidung.

Abgeleitet aus praktischen Erfolgen wie diesem, geben die Autoren ihren Lesern einige wertvolle Anregungen und Umsetzungsempfehlungen:

Verlassen Sie Ihre Routine. Lesen Sie Bücher, die angrenzende Bereiche Ihrer Kerninteressen betreffen. Wenn Sie einen Artikel online lesen, folgen Sie den Links und erleben Sie, wohin Sie das führt. „Auch wenn Sie es als Manager gewohnt sind, auf klare Ziele zuzuarbeiten, und es hassen, Zeit zu verschwenden, teilt Ihr Gehirn diese Frustration nicht“, sind Polack und Fox Cabane überzeugt. „Wenn Sie mehr AHA-Momente haben möchten, lassen Sie Ihrem Gehirn die Zeit, etwas herumzustromern und das Abenteuer der Ungewissheit zu erleben.“

Nutzen Sie andere Hirne. Es sei ein Mythos, dass Erfindungen, revolutionäre Ideen und bahnbrechende Fortschritte nur von einem einzigen Genie kommen. Viel häufiger gehören viele Mitwirkende in einem Team zu großen Ideen, schreiben die Autoren. Und zitieren abermals Albert Einstein: „Die Definition von Wahnsinn ist, immer das Gleiche zu tun, aber andere Ergebnisse zu erwarten.“ Daher sei es für geistige Durchbrüche wichtig, nicht mit den immer gleichen Leuten aus derselben Branche zu sprechen. „Wichtig beim Austausch mit Branchenfremden ist es, Ihren Gesprächspartnern den Kontext zu geben, der hinter Ihren Fragen steckt. Wenn es um eine Problemlösung geht: Beschreiben Sie die Probleme, mit denen Sie sich herumschlagen, warum sie so schwierig sind und was Sie erreichen wollen“, betonen die Autoren.

Halten Sie Ihren Geist, Ihren „Mind-Set“, offen. Anfangs sehen bahnbrechende Ideen nicht immer danach aus. Sie tarnen sich eher als verschiedene Informationen. Der Trick für den Durchbruch bestehe darin, die wichtigsten Themen jederzeit im Hinterkopf zu behalten. „So kann Ihr Kopf Ihnen signalisieren, wenn er relevante Informationen entdeckt!“

Suchen Sie inspirierende Weggefährten. Viele erfolgreiche Menschen verdanken ihre Durchbrüche einer vertrauten Gruppe, mit der sie ihre Ideen diskutieren: So lasen etwa J. R. R. Tolkien und C. S. Lewis ihre Entwürfe des „Herrn der Ringe“ und der „Chroniken von Narnia“ wechselseitig. Und auch Albert Einstein hatte sich, um seine Relativitätstheorie zu entwickeln, nicht nur in seinem stillen Kämmerlein eingeschlossen und nachgedacht. Sondern er pflegte eine Gruppe von Freunden. Mit der „Olympia Academy“ aus Michele Besso, Maurice Solovine, Conrad Habicht und Einsteins Frau Mileva tauschte sich der große Physiker fast jede Nacht aus.