Am Anfang stand ein Spitzenreiter. Als 1998 der erste „CEO Survey“ von PwC durchgeführt und veröffentlicht wurde, wusste die Welt nicht nur, dass ein CEO der oberste Chef im Unternehmen ist, sondern auch, wie er aussieht und arbeitet – so wie Jack Welch. Der langjährige CEO von General Electric (1981–2001) war unangefochten „Manager Nr. 1“. Und als das Magazin „Fortune“ ihn 1999 zum „Manager des Jahrhunderts“ wählte, regte sich kaum Widerspruch. Auf wen hätte die Wahl auch sonst fallen können?

Alfred P. Sloan (1875–1966) wäre eine mögliche Alternative gewesen. Er prägte in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts den Autokonzern General Motors, und setzte eine ganze Anzahl von Management-Methoden erstmals in der Unternehmenspraxis ein, unter anderem die Sparten-Organisation mit einer klaren Delegation von Verantwortlichkeiten. Auf diese Weise gelang es, auch einen großen Konzern überschaubar und handlungsfähig zu halten – während gleichzeitig der Erzrivale Ford bei zunehmender Größe immer stärker darunter litt, komplett auf einen Unternehmer an der Spitze zugeschnitten zu sein.

Natürlich könnte es egal sein, welche Manager-Legende denn jetzt die wichtigste des 20. Jahrhunderts war. Aber in einem hochgradig kompetitiven Umfeld, wie es die Wirtschaft nun einmal ist, ist es selten egal, wer vorne liegt. Der Gewinner bekommt zwar längst nicht immer alles, aber doch oft genug so viel mehr als die übrigen Wettbewerber, sodass es sich auszahlt, der Beste zu sein. Und die Wege zu finden, auf denen man das werden kann.

General Motors war dabei der erste Fall, in dem sich nicht der genialste oder der skrupelloseste Unternehmer durchsetzte, sondern der effizienteste Verwalter. Faktisch war Sloan also der Erfinder des Managements, wie es sich im weiteren Verlauf des 20. Jahrhunderts durchsetzte: kompetent, loyal, hierarchisch, eher solide als innovativ. Substanz und Ordnung zählten mehr als Potenzial und Dynamik. Noch im Jahr 1998, als der erste CEO Survey veröffentlicht wurde, reichte die von Sloan geschaffene Substanz für den Spitzenplatz in der Fortune-Liste der umsatzstärksten Konzerne der Welt – vor dem Erzrivalen Ford. Inzwischen, eine Fast-Pleite später, reicht es nur noch für Platz 21; ein jahrzehntelanges Erfolgsrezept ist an seine Grenzen gestoßen.

Jack Welch hingegen war, wenn nicht der Erfinder, so doch die erste Verkörperung des CEO-Prinzips. Ihm kam es immer nicht nur auf die Struktur an, sondern auch auf den Menschen an der Spitze, der die Organisation quasi beseelt. Der CEO gibt und lebt die Prinzipien vor, nach denen im Unternehmen geführt wird – von Welch stammt zum Beispiel der knappe Sanierungs-Dreisatz „fix it, sell it, close it“ – und er beeinflusst über die Personalauswahl ganz direkt, wie sie im Unternehmensalltag mit Leben gefüllt werden. Sowohl nach innen wie nach außen ist ein Welch-CEO weniger Verwalter als vielmehr Performance-Künstler.

Die lange Reihe der CEO Surveys spiegelt eine Entwicklung des Weltbilds, wie es sich von der Spitze der Unternehmen aus darstellt. Über die seither veröffentlichten 20 Umfragen hinweg lässt sich nachzeichnen, wie sich die ursprüngliche Konzernordnung der Milleniumszeit aufzulockern beginnt und mit anderen Zutaten durchsetzt wird. So war in den Jahren 2003 und 2008 Innovation jeweils das meistgenannte Instrument, um neue Wachstumsfelder zu erschließen. 2009 sagten 97 Prozent der CEOs, dass sie als Führungskräfte alles dafür tun, um das Potenzial ihrer Beschäftigten zu entfalten, um im Wettlauf an die Spitze ganz vorne zu sein: Das Finden und Halten der richtigen Köpfe sei entscheidend für das zukünftige Wachstum der Firma. Im Jahr 2016 stellen sich die meisten Unternehmen – nicht zuletzt der Digitalisierung geschuldet – in den Dienst des Kunden: 53 Prozent der CEOs sehen es als vorrangige Aufgabe an, für diese Mehrwert zu schaffen.

Während sich im Zeitverlauf die Schwerpunkte der CEOs teilweise verschoben, blieben drei Themen durchgängig auf ihrer Tagesordnung: die Verantwortlichkeiten innnerhalb der C-Suite, Globalisierung und Entrepreneurship.

C-Suite:

In den noch gar nicht so fernen Zeiten Ende des 20. Jahrhunderts waren neben dem obersten Chef nur zwei weitere C-Titel häufig anzutreffen: der Chief Operating Officer (COO) und der Chief Financial Officer (CFO). Als im CEO Survey 2003 nach den Anforderungen an einen CFO gefragt wurde, konnte man daher voraussetzen, dass jeder CEO wusste, was und wer damit gemeint war. Inzwischen listet die internationale Wikipedia allein 58 verschiedene CXO-Titel auf – vom Chief Accounting Officer bis zum Chief Shariah Officer, der allerdings nur im islamischen Bankwesen verbreitet ist. Als im Jahr 2015 in einem Survey-Abschnitt nach einem CDO, Chief Digital Officer, gefragt wurde, bedeutete das nicht unbedingt, dass die meisten Unternehmen bereits über eine solche Position verfügen. Aber es bedeutet, dass den CEOs klar ist, wie das CXO-Prinzip funktioniert: Ein einzelnes Thema ist wichtig genug, um speziell dafür einen Verantwortlichen im Unternehmen zu installieren und seine Funktion hervorzuheben.

Insgesamt hat sich dabei in den vergangenen Jahrzehnten die Zahl der Mitglieder im Führungskreis deutlich vergrößert: Zwischen den 1980er- und den 2000er-Jahren verdoppelte sich in US-Konzernen die Zahl der direkt an den CEO berichtenden Personen von fünf auf zehn. Um gegen kleinere, agilere Organisationen bestehen zu können, wird so das Wissen um neue Technologien und Märkte auf höchster Ebene installiert. Erfreulicher Nebeneffekt: Für Spezialisten auf unteren Hierarchieebenen gibt es nun auch kompetente Ansprechpartner auf oberster Ebene, was die Identifikation mit dem Unternehmen und die Motivation deutlich erhöhen kann.

Globalisierung:

Im Jahr 2001, dem Jahr, als Jack Welch von der Konzernbühne abtrat, erfand der Goldman-Sachs-Ökonom Jim O’Neill eine Abkürzung, die für eine neue Epoche der Weltwirtschaft stand: BRIC. Diese Abkürzung, zusammengesetzt aus den Anfangsbuchstaben der Staaten Brasilien, Russland, Indien und China, markierte die Erwartungen, die an das Wachstum der großen Schwellenländer geknüpft wurden: Sowohl die Weltwirtschaft als auch die global agierenden Konzerne sollten von dem gewaltigen Motor der ökonomischen Entwicklung in diesen Regionen angetrieben werden. Auch in den CEO Surveys war der Ausblick überwiegend positiv: So erhofften sich 58 Prozent der im Jahr 2006 befragten CEOs einen positiven Einfluss der Globalisierung auf ihr Unternehmen, nur zehn Prozent befürchteten negative Auswirkungen.

Und so geschah es auch. Zwar hielten nicht alle vier von O’Neill genannten Staaten das, was BRIC versprochen hatte, aber allein schon die Wirtschaftsdynamik der beiden bevölkerungsreichsten Staaten Indien und China hat das Gesicht der globalen Ökonomie dramatisch verändert. So sind in der aktuellen Fortune-Liste der 500 umsatzstärksten Unternehmen der Welt erstmals mehr als 100 chinesische Konzerne enthalten. Die USA mit insgesamt 134 Top-500-Platzierungen liegen zwar noch vorne, aber in Schlagdistanz. Die Top-100-Liste enthält heute 18 BRIC-Konzerne (13 aus China, drei aus Russland, je einer aus Brasilien und Indien) – vor 20 Jahren keinen einzigen.

In den zwei Jahrzehnten seit dem ersten Erscheinen des CEO Survey wurde der Wohlstand von nahezu einer Milliarde Menschen deutlich gesteigert. Das Internet mutierte vom Nischendasein zum Motor des technologischen Fortschritts und der Globalisierung. Beides, Globalisierung und Digitalisierung, bringen heute die Welt zusammen. In jüngster Zeit wächst aber auch das Trennende. Was die CEOs in den vergangenen sechs bis sieben Befragungswellen vorhergesehen haben, wird nun deutlich spürbar: Der Rückzug ins Nationale sowie kulturelle und politische Abschottung nehmen zu. Deutlich mehr als die Hälfte der Befragten glauben, dass es schwerer wird, die richtige Balance zwischen freiem und offenem globalem Handel einerseits und zunehmender nationaler Abgrenzung andererseits zu finden. In Deutschland stimmen dieser These sogar fast zwei Drittel aller Befragten zu. „Gerade weil wir Deutschen als Exportnation ganz offenkundig den Trend zur nationalen Abschottung mit Sorge sehen, sollten wir uns vorbehaltlos und in enger Zusammenarbeit von Politik und Wirtschaft für freie Märkte und offenen Austausch einsetzen“, sagt Norbert Winkeljohann, Vorsitzender der Geschäftsführung von PwC Deutschland.

Weltweit sehen Entscheider die Globalisierung inzwischen erstmals auch skeptisch: Zweifel über ihren positiven Einfluss äußern sie im aktuellen CEO Survey 2017 insbesondere beim Blick auf die Schließung der Lücke zwischen Arm und Reich, die Fairness im globalen Steuerwettbewerb und die Bekämpfung des Klimawandels und der Ressourcenknappheit. Allerdings sind die Top-Manager nahezu einhellig – zu 95 Prozent – überzeugt von den positiven Auswirkungen der Globalisierung bezüglich universeller Vernetzung und der Freizügigkeit von Kapital, Gütern, Menschen und Informationen.

Entrepreneurship:

Zweifelsfrei eine der einschneidendsten Veränderungen für das Standing der CEOs in den vergangenen zwei Jahrzehnten war die Weltfinanzkrise von 2008/09. In ihrem Gefolge stellten sich Fragen nach Verantwortung und Governance sowie nach der möglicherweise übertriebenen Hervorhebung des Shareholder Values. Der Survey von 2009, für den die Befragungen direkt in der Zeit des Lehman-Brothers-Zusammenbruchs stattfanden, ist denn auch der einzige aller CEO Surveys, in dem die Gefahr von Überregulierung – sonst immer eine der größten Sorgen der CEOs – für geringer gehalten wird als die Gefahr eines Zusammenbruchs der Kapitalmärkte.

Eine der harschesten Kritiken am vorherrschenden Management-System kommt dazu vom libanesisch-amerikanischen Bestseller-Autor Nassim Taleb („Der Schwarze Schwan“): Die Anreizsysteme in den Konzern-Führungsetagen verleiteten dazu, besonders hohe Risiken einzugehen, da Erfolge über Boni hoch honoriert würden, bei Misserfolgen hingegen kaum persönliche Verluste drohten. „Skin in the Game“ lautet Talebs Lösungsvorschlag: Nur wer selbst mit ins Risiko geht, wird verantwortlich und langfristig erfolgreich agieren.

In der Öffentlichkeit sind ähnliche Entwicklungen deutlich zu beobachten. So ist seit dem Abgang von Jack Welch die – inoffizielle – Position des Managers Nr. 1 nicht wieder neu besetzt worden. Die Helden der Management-Welt sind heute – Entrepreneure. Zuerst war es Apple-Chef Steve Jobs, der diesen heroischen Status erreichte und zum Vorbild für viele Führungskräfte wurde; und nach Jobs’ Tod hat Tesla-Chef Elon Musk diese Position eingenommen. Beide sind Visionäre, die mit ihren Zielen, ihrer Besessenheit das gesamte Unternehmen prägen, und beide verstehen Innovation eher als großen Wurf denn als beständige Weiterentwicklung. Im Wettlauf an die Spitze holen sich also gerade die Unternehmer-Typen die Position zurück, die ihnen vor 80 Jahren von den Manager-Typen abgenommen worden war.