Es gab Zeiten, da glichen Karriere-Pfade noch beleuchteten Landebahnen. Möglicherweise ist Harald Krüger, CEO von BMW, einer der letzten Unternehmenslenker, die noch den direkten Weg vom Maschinenbaustudium über den Trainee und verschiedene Führungspositionen im Unternehmen bis zum Vorstandsvorsitzenden nehmen konnten. Verschlungenere Karrierewege, wie der von Thomas Ebeling, immerhin seit acht Jahren Vorstandsvorsitzender der ProSiebenSat.1 Media SE, der nach einem Studium der Psychologie erst bei Reemtsma für Zigaretten, später bei Pepsi für Softdrinks und dann bei Novartis für das globale Pharmageschäft verantwortlich war, werden künftig eher prototypisch sein, glaubt etwa Klaus Hansen, Geschäftsführer der Personalberatung Odgers Berndtson.

Im Zuge der Digitalisierung und sich rasant wandelnden Anforderungen gleicht der Weg an die Spitze aber auch zunehmend der Reise durch ein Labyrinth. Denn den Spitzen-Job, den Nachwuchskräfte heute anpeilen, könnte es in zehn Jahren in der Form gar nicht mehr geben. „Die Fähigkeiten, die sowohl in alten als auch neuen Berufen erforderlich sind, werden sich in den meisten Branchen ändern und verwandeln, genauso, wie und wo die Menschen arbeiten“, postulierte das World Economic Forum schon im Vorjahr im Bericht „The Future of Jobs“.

Auf jeden Fall benötigen Top-Manager künftig ganz andere Voraussetzungen als heute, um sich für höchste Ämter zu profilieren. Für das Erreichen von Spitzenleistungen werden 85 Prozent durch „sehr gut entwickelte Soft Skills und People Skills erforderlich sein, während technische Skills und Wissen nur mehr 15 Prozent ausmachen“, so eine gemeinsame Studie der Harvard University, der Carnegie Foundation und dem Stanford Research Center. „Das Geben und Empfangen von Feedback, eine umfassende Zusammenarbeit und die Nutzung von mehr dezentralisierter Entscheidungsfindung werden die Kern-Attribute für erfolgreiche Führungskräfte sein, mit denen in Zukunft die C-Suiten erweitert und diversifiziert werden“, heißt es dazu auch im aktuellen globalen CEO Survey von PwC. Doch was sind die richtungsweisenden Ausbildungsstationen, auf denen sich diese Skills lernen und aneignen lassen. Was ist der rote Faden – wie er einst dem legendären Minotaurus beim Weg durch das Labyrinth von Knossos geholfen hat – auf dem Weg nach oben?

„Es existiert kein Backrezept mehr für die Leute, die an die Spitze kommen“, stellt Personal- und Karriere-Beraterin Ingrid Stratemann fest. Sie betont: „Es gibt nicht die eine Schule, Uni oder sonstige Institution, die man besucht und bei der man sicher sein kann, dass man danach einen Vorstandsposten bekommt. Natürlich gibt es hervorragende Wirtschaftsschulen, die anerkannt sind und wo man auch den internationalen Background vermittelt bekommt.“ Da lernen Ingenieure, Physiker, Raumfahrtingenieure und sonstige Spezialisten dann zusätzlich Management-Techniken, die normalerweise nur die BWLer an der Uni vermittelt bekommen. Aber, so Stratemann: „Im Assessment-Center zur Selektion für Spitzenpositionen verlieren die armen Experten systematisch, weil sie sich nicht entsprechend darstellen können.“ Da fehlen dann wohl die Soft Skills.

Professor Utz Schäffer, Direktor des Institute of Management and Control (IMC) an der WHU – Otto Beisheim School of Management, immerhin Kaderschmiede für aktuelle Führungskräfte wie Birgit Bohle, Vorstandsvorsitzende der DB Fernverkehr, Thomas Buberl, CEO der AXA Gruppe, Julian Deutz, Finanzvorstand der Axel Springer SE, und Philipp Justus, Geschäftsführer von Google Deutschland, Österreich und Schweiz, nimmt den künftigen Karriereweg ebenfalls als zunehmend komplexes Themenfeld wahr. Konträr zu den im bekannten Harvard-Dreieck apostrophierten Soft Skills wie Persönlichkeitsentwicklung, Empathie, Verhandlungsgeschick und Umgang mit Unsicherheit und Rhetorik stehe die universitäre Ausbildung in Deutschland, die überwiegend noch mit Verschulungstendenzen, klassischem Auswendiglernen von Bullet-Points sowie reiner Wissensvermittlung daherkommt. Er ist überzeugt: „Mit Blick auf die anstehende Digitalisierung müssen Universitäten die etablierten Curicula an vielen Stellen komplett neu schreiben.“

Die WHU bietet dagegen neben kleinen Kursen für maximal 24 Studenten auch Veranstaltungen an, die auf strukturierte Problemlösungen setzen und bei denen Studenten Anwendungen in unternehmerischer Praxis üben können. Analytik, Reflexion und – mehr denn je – die Fähigkeit des eigenständigen Denkens stehen dabei im Vordergrund. „Ich sage den Studenten drei Dinge: „Erstens: Denke nicht kurzfristig, sondern mittel- und langfristig. Wo willst du wirklich hin? Wo siehst du dich mit 50? Zweitens: Ruhe dich nicht zu lange in deiner Komfortzone aus, sondern wähle den schwierigeren Weg! Was kannst du noch lernen, was bringt dich wirklich weiter? Und drittens: Rede auch mit anderen Leuten über deine berufliche Entwicklung. Suche dir ein Role Model. Und wenn das in Amerika ist, dann geh’ da hin und versuche ein Gespräch mit ihm zu bekommen.“

Mit anderen Worten: Eigeninitiative zählt. So wie die von Tobias Gerbracht. Der 18-jährige „Jugend forscht“-Bundessieger 2016 gehört nicht nur zur nächsten Generation der neuen Aufstrebenden – der Generation Z. Sondern die Teilnahme an Deutschlands bekanntestem Nachwuchswettbewerb im Bereich Naturwissenschaften und Technik – 1965 vom damaligen Stern-Chefredakteur Henri Nannen initiiert – erfährt in der zunehmend digitalisierten Welt neue Wertschätzung. Das Bild des eigenbrötlerischen Tüftlers, der im elterlichen Keller an Erfindungen bastelt, ist passé, wie Sven Baszio, Geschäftsführender Vorstand der Stiftung Jugend forscht e. V. weiß: „Die schon immer geforderte fachliche Qualifikation reicht heute längst nicht mehr aus. Wir fördern auch Soft Skills, wie Teamfähigkeit, Frustrationstoleranz und Präsentationsfähigkeiten. Eine Idee kann noch so gut sein, man muss sie auch verkaufen können – und das kann bei uns frühzeitig trainiert werden.“

Und kann damals wie heute ganz nach oben führen, wie das prominente Beispiel Andreas von Bechtolsheim zeigt. Der „Jugend forscht“-Sieger von 1974 gründete acht Jahre später Sun Microsystems und war 1998 einer der ersten Investoren von Sergey Brin und Larry Page. „Im Unterschied zu früher recherchieren die jungen Talente heute eigenständig, sie bewegen sich ganz selbstverständlich in der digitalen Welt und bringen sich auf den neusten Stand der Forschung. Dabei suchen sie auch aktiv Kontakte zu Unternehmen und Sponsoren.“ Und sie machen dank des roten Fadens den nächsten Karriereschritt. Wie Tobias Gerbracht, der es geschafft hat, über diesen Weg an der Intel ISEF Fair 2017 in den USA teilzunehmen, dem weltgrößten internationalen vor-universitären Wissenschaftswettbewerb.

Lebenslanges Lernen, Anpassungsfähigkeit und Geschäftssinn sind ebenfalls persönliche Fähigkeiten, die den Weg zum Gipfel erleichtern. „Das Verständnis, wie Geschäfte funktionieren, ist essenziell wichtig in Bezug auf Karrierechancen im Innovationsbereich und Entrepreneurship, erst recht in der der wachsenden ‚Gig Economy‘“, sagt Antonia Cusumano, Leiterin des Bereichs US Technology Industry, People & Organization bei PwC USA. „Selbst wenn jemand bereits für ein Unternehmen arbeitet, muss sie oder er viel mehr als zuvor ein Verständnis dafür entwickeln, wie es funktioniert.“ Die Generation der Millennials sieht sie dabei im Vorteil: „Die wachsen bereits damit auf und sind mehr als andere darauf eingestimmt, zu kollaborieren. Sie wissen, wie sie projektbasiert arbeiten und schnell handeln.“

Genau das sei die beste Voraussetzung, um in der heutigen Wirtschaft vorwärtszukommen. Gleichzeitig hält sie es für essentiell, sich auf die eigenen dynamischen Ressourcen zu konzentrieren und regelmäßig kleine Lernphasen in den Alltag zu integrieren, etwa durch miniportionierte Informationshappen. Ihre Empfehlung: „Jeder Berufspendler wird während der Bus- oder Zugfahrt nach Hause zehn Minuten Zeit für kleine Lerneinheiten haben. Über eine App der zahlreichen Videolearning-Anbieter lässt sich wunderbar Wissen über einen dieser Mini-Videoclips aufsaugen.“ Sie selbst lerne regelmäßig zehn Minuten die Programmiersprache C++, um ihr Coding aufzufrischen, bekennt Cusumano.

Externe Aufstiegshilfen verlieren demgegenüber rapide an Bedeutung, ist Personalberaterin Ingrid Stratemann überzeugt. Die berüchtigten „Königsmacher“, wie in den 80er- und 90er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts einigen Headhuntern noch gehuldigt wurde, hätten ausgedient. Allein schon, weil in der neuen, digitalen Unternehmenswelt der „König“, der auf dem Thron sitzt und über ein Reich herrscht, nicht mehr Bild und Rolle eines wirklich erfolgreichen CEO entspreche. „Der Prozess, um Führungskräfte zu entwickeln, muss in den Unternehmen selber früh ansetzen, nämlich da, wo potenzielle ‚Kronprinzen‘ durch strategisches Talent-Management systematisch entwickelt werden. Unternehmen, die das beherrschen, sind die wahren Königsmacher von heute“, sagt Stratemann.

Der Wirtschaftspsychologe Heinrich Wottawa, emeritierter Professor der Ruhr-Uni Bochum, zählt zwei weitere Hilfsmittel zur „Chefausstattung“: „Neben den erforderlichen Potenzialen und den entsprechenden Führungskompetenzen gehört es auf dem Weg an die Spitze auch dazu, Chancen rechtzeitig zu erkennen. Und noch so hohe Kompetenz und Einsatzfreude helfen nichts, wenn man keine fördernden Mentoren hat. Dazu gehört natürlich auch, dass man Kontakte pflegt und die Kultur-Regeln des Unternehmens beachtet, um positiv aufzufallen.“ Dabei sei die spezielle Fähigkeit, zu erkennen, wie Stimmungslage, Opportunität und Mentoren ineinandergreifen, eine zentrale persönliche Voraussetzung, sagt Hubertus Douglas, Geschäftsführer der Korn Ferry Hay Group Deutschland: „Um sich ganz oben etablieren zu können, muss man hinter geschlossenen Vorhängen offene Fenster entdecken, die auch nur eine gewisse Zeit lang offen bleiben und sich dann wieder schließen.“ Das erforderliche Quäntchen Glück gehöre natürlich auch dazu. Oder wie die erfolgreiche US-Entertainerin Oprah Winfrey postuliert: „Glück ist nichts anderes als Vorbereitung, die auf Gelegenheit trifft.“